De coöperatieve strategie zit ons zogezegd in het bloed. Samenwerken vindt dan ook overal en in alle organisaties plaats, soms zelfs ondanks het heersende managementparadigma. Gelukkig maar voor die organisaties, zou je zeggen.
Want zelfs uit de concurrentieanalyse van het meest competitieve management team zou zo maar kunnen blijken die concurrentie succesvoller is doordat het beter weet samen te werken met andere organisaties (als ze daar in hun SWOTs tenminste op zouden letten). Samenwerken zou dan ook een hele voorname plek moeten hebben aan elke bestuurstafel. Kaats, Van Klaveren en Opheij hebben voor dat doel een buitengewoon interessant bedrijfskundig kader aangereikt.
Geen Handboek Soldaat, zoals ze zelf al schrijven, want elke samenwerking is uniek. Maar een kader geschreven vanuit het perspectief van een specifieke organisatie waar het management keuzes moet maken voor de positionering van de eigen organisatie in relatie tot andere organisaties. Voornaam uitgangspunt bij het maken van keuzes is het vermogen tot samenwerken in de organisatie; uiteindelijk gaat het immers altijd om het samenwerken tussen mensen. Organisaties die primair gericht zijn op beheersing, zijn daar in het algemeen minder goed in dan die waarin wederzijdse beïnvloeding, communicatie en vertrouwen op de goede intentie van een ander centraal staan. Misschien zit daar ook wel het probleem met al die opgelegde samenwerkingen in de vorm van fusies en overnames. Samenwerkingen zijn dan ook niet erg maakbaar - soms blijken ze zelfs na afloop pas rationeel. Maar je kunt wel veel doen om ze te bevorderen of tegen te gaan. Vanuit bestuurlijk perspectief is het soms een kwestie van loskomen van het denken binnen organisatiegrenzen en de zelfstandigheid van individuele organisaties. Maar dat gezegd hebbende, zijn er een hoop keuzes te maken en inrichtingsvraagstukken te adresseren. De auteurs - allen met een bedrijfskundige achtergrond - wijden er twee aparte hoofdstukken aan. Maar na lezing van het boek blijft toch vooral het idee hangen dat het in de eerste plaats gaat om het vermogen tot samenwerking. 'Een samenwerkingsvaardige organisatie ontwikkelen!' is naar mijn gevoel dan ook het centrale hoofdstuk van het boek. Een samenwerkingsstrategie is het balanceren tussen 'willen' en 'kunnen'. Het begint met ambitie, maar zijn mijn keuzes ook haalbaar? Wat zijn effectieve interventies en wat zijn aangrijpingspunten om de organisatie samenwerkingsvaardig te maken? Aan de hand van het ESH-model omschrijven de auteurs de keuzes ten aanzien van strategie, structuur, systemen, managementstijl, cultuur en personeel die horen bij samenwerking als incidentele oplossing, als structureel instrument en als 'way of life'. Hetzelfde model hanteren ze om een onderscheid te maken tussen wat zij noemen taakgerichte (zeg maar de meer hiërarchische) en persoonsgerichte (zeg maar de meer samenwerkende) organisaties. Bij de eerste soort zijn, hoe kan het ook anders, de harde organisatie-elementen primair, bij de tweede de zachte: managementstijl, personeel en cultuur. Genoeg stof voor aan de bestuurstafel dus. En daar moet ook zeker een frequent rationeel debat worden gevoerd over dit in rap tempo aan importantie winnende onderwerp. Maar gelukkig hebben de auteurs ook aandacht voor de irrationaliteit van samenwerkingsprocessen. Niet alleen in de eigen organisatie en in die van de samenwerkingspartners, maar zeker ook aan de bestuurstafel zelf. Want samenwerken is en blijft mensenwerk en draagt daar ook alle kenmerken van.
Over Harold Janssen
Harold Janssen is organisatieactivist en helpt organisaties de toekomst toe te laten. Hij is auteur en als adviseur werkzaam bij DeLimes, Nieuw Rijnlands Organiseren.
