Managers zijn binnen hun bedrijf verantwoordelijk voor twee zaken, zo stelt Berkman. Te eerste dienen zij mooie cijfers (omzet, marge en klanttevredenheid) te behalen, en ten tweede dienen zij een onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie-DNA te creëren, ontwikkelen en achter te laten. Dit tweede aspect is belangrijker dan het eerste, want het organisatie-DNA zorgt voor organische groei, stelt Berkman.
Het organisatie-DNA is datgene wat een bedrijf uniek maakt en uiteindelijk bestaansrecht geeft. Want als een klant niet inziet wat een bedrijf onderscheidt van de concurrentie, waarom zou hij dan een product kopen of dienst afnemen? Voor werknemers geldt hetzelfde: een duidelijk organisatie-DNA maakt dat ze niet voor de concurrent willen werken, maar voor dit unieke bedrijf. En tot slot: ook investeerders zijn op zoek naar het onderscheidend vermogen.
Berkman, die twintig jaar ervaring heeft als consultant en aan het roer staat van The Brown Paper Company (zie ook De Brown Paper-methode), heeft meer dan vijfhonderd managers een vragenlijst voorgelegd. De antwoorden gebruikt hij in het boek om zijn argumenten kracht bij te zetten. Dat het twee voor twaalf is bij veel bedrijven, blijkt wel uit de antwoorden op de vraag of het huidige business model bruikbaar is voor de toekomst. Slechts zestien procent zegt ja. Elf procent zegt daarvan niet zeker te zijn. 34 procent denkt dat er iets aangepast moet worden en 39 procent denkt dat het bussiness model flink bijgesteld moet worden. Ofwel; er is behoorlijk wat werk aan de winkel om het tij te keren.
Wil je als bedrijf goed presteren, dan moet je je bewust zijn van je onderscheidende organisatie-DNA. Dit zorgt voor organische groei van binnenuit, ook als het economisch zwaar weer is. Een sterk DNA maakt een bedrijf toekomstbestendig. Berkman ontrafelt het organisatie-DNA en dan blijkt dat er twee soorten elementen zijn: structurele en culturele elementen. De structurele elementen kun je meten en opschrijven (visie, missie en kernwaarden van een bedrijf). Culturele elementen (creativiteit en mores) zijn minder tastbaar, maar evenzeer van belang.
De volgende stap is het toekennen van - zoals Berkman ze noemt - gouden stippen aan de structurele en culturele elementen die je in je organisatie aantreft. Die elementen deel je op in detailaspecten en die moeten voldoen aan drie criteria:
1. Beter zijn dan de concurrent.
2. Veel waarde toevoegen voor je klant.
3. Herkenbaar zijn en gemeenschappelijk gedeeld zijn.
Aspecten van een DNA-element met een gouden stip hebben veel waarde voor een bedrijf. Zo leg je het onderscheidende organisatie-DNA bloot. Als de gouden stippen zichtbaar zijn, is het de taak van de manager om te zorgen dat het gemeenschappelijke DNA ook daadwerkelijk beleefd wordt door medewerkers, klanten en aandeelhouders. Berkman constateert dat dit nu niet genoeg gebeurt omdat managers concessies doen om de lieve vrede te bewaren. De auteur pleit ervoor het management hierop te toetsen zodat het weer doet waarvoor het is aangesteld.
Het onderscheidend vermogen kan overigens in kleine dingen zitten. Zo geeft Berkman het voorbeeld van een structureel element: documenten die een organisatie uitstuurt. Bijvoorbeeld een factuur, want die kan er eenvoudiger of leuker uitzien dan die van je concurrent. Het is simpel: zorg ervoor dat je waarde toevoegt voor je klant, ook met je factuur.
Management zoals het bedoeld is is een vlot en kernachtig geschreven boek dat leest als een peptalk. Het bevat praktische handvatten voor managers en ondernemers bij wie het vuur gedoofd is. Het boek is een handige leidraad om direct aan de slag te gaan met het boven water halen van het organisatie-DNA. Tegelijkertijd bevat het boek van Berkman een confronterende boodschap. Want juist in tijden waarin het economisch niet voor wind gaat, draait het om het wegnemen van ‘pijn’ bij de klant. In essentie gaat het om klantgerichtheid en service, en dat is iets waar Nederlandse bedrijven over het algemeen niet echt in uitblinken.
