Moet het management zich bekommeren om het overleven van een organisatie, of draait alles om het voortbestaan. Met andere woorden: wat is belangrijker, de korte of de lange termijn in termen van continuïteit, winstgevendheid of blijvende aandeelhouderswaarde. Destructie, zo zeggen de auteurs, helpt om te overleven, maar dat garandeert het voortbestaan van de organisatie bepaald niet. Daarvoor moet je bouwen in plaats van slopen. Investeren in plaats van bezuinigen. Kortom: blijven ondernemen met een duidelijke visie.
Wil een organisatie overleven, of wil een organisatie voortbestaan? Voortbestaan is nogal wat positiever geformuleerd dan overleven. Overleven doe je in destructieve tijden, voortbestaan doe je in constructieve tijden. Weliswaar zien we overal om ons heen een verpletterende destructie, zowel vanuit landsbestuur als vanuit het gemiddelde ondernemingsbestuur, toch heeft dat niets te maken met voortbestaan tot ver in de 22ste eeuw. Integendeel zelfs, in plaats van bouwen, breken we af. Visieloos. Krachteloos. Toekomstloos. Als er de komende jaren iets duidelijk wordt, is het wel het verschil tussen bouwers en slopers, tussen ondernemers en managers, tussen moedige onopvallende pioniers en spectaculair overbetaalde boekhouders.
We zijn inmiddels topzwaar van bestuurders, om het even of dat nou ziekenhuisdirecteuren, raden van bestuur of ambtenaren zijn. Waar het eigenlijke werk wordt gedaan, waar werkelijk wordt gebouwd tegen alle destructieve stromen in, dat zijn we uit het oog verloren. Dat hebben we flink gereguleerd, gemanaged en waar mogelijk tot op het bot ‘gedownsized’. Bezuinigd dus, en wel tot aftandse geraamtes die weliswaar nog kunnen overleven, maar die niet zijn gebouwd voor een lang bestaan. Laat staan gebouwd zijn voor de toekomst.
Niet klokkijken maar klokken maken
'Built to Last'. Bouwen dus voor de toekomst en constant werken aan het voorbestaan. Niet klokkijken, maar klokken maken. Bouwen in plaats van slopen, investeren in plaats van bezuinigen, voortgang in plaats van teruggang. Dat alles is een kwestie van hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen, zo stellen Collins en Porras. Die vitaliteit is geen sinecure in een land waarin teruggang de politieke agenda domineert. Toch gaat het bij vitale, visionaire bedrijven uitdrukkelijk niet om charismatische of visionaire leiders, noch om spectaculaire productconcepten of marktinzichten. Nee, het gaat om het bedrijf als organisatie, als belangrijk instituut binnen de bedrijfstak, met een gunstige reputatie in verleden en toekomst. Een bedrijf ook met diverse generaties vakkundige bestuurders, met een geschiedenis van diverse levenscycli van producten of diensten, met een blijvende kwaliteit en een constant niveau dat niet aan modes onderhevig is.
Hardnekkige mythes
Onderzoek leert dat dit de bedrijven zijn die meer dan succesvol zijn, die meer zijn dan blijvend. Ze hebben hun stempel op de samenleving gedrukt en blijven dat doen. Collins en Porras laten zien dat het voor managers de moeite loont om zulke organisaties als rolmodel te kiezen. Maar om dat te doen, moeten er over het zogeheten succesvol ondernemen eerst een aantal mythes sneuvelen. Het is verhelderend die mythes op een rij te zetten en nader te beschouwen. Allereerst de hardnekkige en modieuze mythe van het snelle succes. Het is een mythe dat een geweldig bedrijf vooral zou ontstaan door een geweldig idee. De praktijk leert dat je net zo goed een succesvolle onderneming kunt beginnen zonder idee, en zelfs met een mislukking. Visionaire en op lange termijn succesvolle bedrijven blijken in de beginperiode zelfs aanzienlijk minder succesvol te zijn. Het is zoals de parabel van de schildpad en de haas: een langzaam begin, maar toch een gewonnen race. ‘Built to last’ is ook geen kwestie van grote en charismatische leiders. Het is zelfs zo, aldus de praktijk, dat die zogeheten ‘tyconen’ nadelig kunnen zijn voor de toekomst van het bedrijf.
Dan de hardnekkigste mythe van de laatste decennia: succesvolle bedrijven gaat het vooral om het maximaliseren van hun winst. Aandeelhouderswaarde en winstmaximalisatie zijn echter het gevolg en uitdrukkelijk niet het doel van succesvolle bedrijfsvoering. Zie de praktijk: paradoxaal genoeg maken visionaire, op de lange termijn gerichte bedrijven meer winst dan puur op winst gerichte bedrijven, die personeel en kunde in de uitverkoop doen ter wille van de aandeelhouderswaarde op korte termijn.
Verder kennen we de nogal platte mythe van organisatieadviseurs dat verandering de enige constante zou zijn. Maar wat zien we in de praktijk? Langdurig succesvolle bedrijven houden vast aan hun kernwaarden, die soms al meer dan een eeuw onveranderd de basis blijken uit te maken van het succes. Juist vanuit die solide positie, die maakt dat de organisatie zich niet verloochent of ongeloofwaardig wordt, zijn zulke bedrijven in staat tot de meest krachtige vernieuwingsdrang.
Werkelijke topbedrijven spelen ook al niet op safe, en zijn niet braaf en conservatief zoals ze op buitenstaanders kunnen overkomen. Opnieuw een mythe dus, want vanuit een solide basis is er juist nauwelijks angst voor professionele avonturen, of, zoals Collins en Porras ze noemen, de ‘Big, Hairy, Audicious Goals’. Grote, stoere, gedurfde doelen, waarmee solide bedrijven op cruciale momenten in de geschiedenis hun concurrenten ver achter zich laten.
En zo zijn er meer mythes om mee af te rekenen: bijvoorbeeld dat de beste zetten worden gedaan door een briljante en complexe strategische planning. Ook een fabel is dat fundamentele veranderingen alleen mogelijk zouden zijn door het aanstellen van extern management. Gevaarlijke onzin, zo leert de praktijk, omdat geslaagde veranderingen en frisse ideeën juist van insiders komen.
Ten slotte is er nog een aantal andere evidente mythes die eveneens gretig aftrek vinden en daardoor levensgevaarlijk zijn geworden. Bijvoorbeeld dat succesvolle bedrijven zich zouden richten op het verslaan van de concurrentie. Onzin, bedrijven moeten zich juist focussen op hun eigen prestaties. Of dat visionaire statements belangrijk zouden zijn. Niet waar, want de praktijk wijst uit dat je niets kunt zeggen zonder dat je het meteen aantoonbaar moet laten zien, binnen en buiten de organisatie.
En de laatste mythe: succesvolle bedrijven zouden maar steeds moeten kiezen, bijvoorbeeld tussen twee uitersten. Nee dus, ze moeten in plaats van die gewichtige ’strategische keuzes’ juist allebei moeten doen. Dus weigeren een keus te maken tussen of stabiliteit of verandering, maar en/en. Zoals een bedrijfsvoering die en recht doet aan de kernwaarden en aan geld verdienen. Conclusies trekken uit het verleden is de kern van het voortbestaan. Maar wie zich moet bezighouden met of laat dwingen tot overleven, komt niet verder dan de waan van de dag. En neemt aanhoudend de verkeerde beslissingen. Het gaat om de permanente fundamentele keuze van het bedrijfsmanagement tussen slopen of bouwen. Van destructie op korte termijn, of constructie op lange termijn.
Universele kernwaarden
De belangrijkste boodschap voor directeuren, commissarissen, managers en ondernemers voor het bouwen van een solide, langlevende onderneming is niet zozeer een actie als wel het veranderen van perspectief - zo betogen Collins en Porras. ‘Built to last’ is een radicale ommekeer in het denken die niet van bestuurders vraagt om een briljant productvisionair te zijn of om te streven naar de karaktertrekken van charismatisch leiderschap, maar om veel meer organisatorisch visionair te zijn en daadkrachtig te bouwen volgens de kenmerken van een visionaire, langlevende organisatie.
In deze tijd van opgeblazen winstmythes valt het beslist niet mee om de historisch consistente kenmerken van langdurig succes ten uitvoer te brengen. De belangrijkste kenmerken van solide succesfactoren zijn stuk voor stuk terug te voeren op universele, wereldwijde ofwel ‘global’ uitgangspunten. Van die kenmerken noemen er we een aantal, waaruit blijkt dat de radicale ommekeer van groeien in plaats van snoeien op korte termijn minder, maar op lange termijn juist meer oplevert. Investeren is meer dan een kwestie van geld. In de praktijk gaat het om zaken die eigenlijk ieder weldenkend en ontwikkeld mens kan bedenken.
Bij alle onderzochte langdurig succesvolle bedrijven komen deze kernwaarden terug in de geleverde waar en kwaliteit van alledag. Niets spectaculairs, maar steevast het resultaat van geleverde arbeid en van geïnvesteerd kapitaal. Niet in woorden, maar in daden. Collins en Porras waarschuwen bijvoorbeeld voor bestuurders die een persoonlijkheidscultus opbouwen, doorgaans de voorbode van mislukking en teken voor verstandige investeerders om zich terug te trekken. Het gaat er juist om een organisatie te bouwen op basis van de eerder aangegeven kernwaarden, zoveel mogelijk met eigen mensen en een management development van binnenuit.
Een veelbetreurde praktijkles is dat buitenstaanders in veel gevallen de kernwaarden doen verwateren. Dat zie je vooral bij opvolging, jobhopping en extern management consult. Het is nooit goed genoeg. In een langdurig succesvolle organisatie jeuken alle handen. Zo niet, dan treden mechanismen van rusteloosheid in werking die zelfvoldaanheid uitbannen.
‘Built to Last’ is vooral heel erg veel ouderwets hard werken. Ook voor het management zijn er geen sluiproutes. Juist wie de zwarte band draagt, gedraagt zich eerder nederig dan superieur. Waar onjuiste praktijken het bedrijf zijn binnengeslopen, dient het management elke valse noot te elimineren, ook en juist binnen dat management zelf. Het is nooit goed genoeg. Langdurig succesvolle organisaties gebruiken zowel beproefde methoden als alternatieve en nieuw gecreëerde methodes. Dus uitdrukkelijk allebei. En wat ook steeds weer opvalt, is dat langlevende organisaties hun eigen race zwemmen, ook al is dat tegen de stroom in.
Goed is nooit goed genoeg
En het is nooit goed genoeg. Dat geldt bij uitstek de kwaliteit. Kwaliteit is wat daadwerkelijk gepresteerd en geleverd moet worden, en vervolgens moet worden ‘gecommuniceerd’, zoals dat dan in jargon heet. In die volgorde, en niet andersom. Zo zijn er legio ondernemingen die hun visionaire, op lange termijn gerichte status dreigen te verliezen. Neem bijvoorbeeld IBM, een topbedrijf dat ooit zoveel kwaliteit leverde door de moed aan de dag te leggen om met zijn eigen innovaties een hele reeks van eigen producten overbodig te maken. Toch verloor het bedrijf later het zicht op het eigen verleden en zijn basisovertuigingen. Maar door het nog steeds aanwezige menselijk talent heeft IBM de wortels om zijn status als visionaire organisatie te heroveren.
Met andere woorden, ook visionaire, op lange termijn gerichte organisaties kennen tijden van moeilijkheden. Maar de onderzoekers constateerden er aanmerkelijk meer veerkracht, die alles te maken heeft met de staat van dienst die zulke toporganisaties decennia lang hebben opgebouwd. Dit onderstreept nog eens dat duurzaam ondernemen, hoe kan het ook anders, een continu proces is van menselijke energie. Een energie die niets te maken heeft met snelle oplossingen, die niets te maken heeft met angstvallig overleven in tijden van teruggang, maar wel met een vitaliteit en durf die alles te maken heeft met voortgang, en de zekerheid van langdurig voortbestaan.
Over Pierre Pieterse
Pierre Pieterse was tot februari 2022 hoofdredacteur van Managementboek Magazine.
