Janka Stoker en Harry Garretsen zijn meer dan geslaagd in hun missie, namelijk inzichtelijk maken wat relevant en bruikbaar onderzoek is en waar je als leider iets mee kunt in de praktijk.
In Goede leiders zweven niet zijn twee wetenschappers aan het woord die aan de hand van onderzoeken en wetenschappelijke informatie veel zinnigs te melden hebben op het gebied van leiderschap. Informatie die vaak allang bekend is in de wetenschap, maar niet is doorgedrongen in de praktijk.
Een aandachtspunt dat de wetenschap zich mag aanrekenen. Ik heb genoten van het boek omdat de auteurs er uitstekend in slagen theorie en praktijk te combineren. Dat maakt het niet alleen zeer aangenaam om te lezen, want de besproken praktijkvoorbeelden kennen we allemaal, maar de uitleg ervan wekt enorm de nieuwsgierigheid op.
Het boek bestaat uit drie delen. In deel 1 wordt gekeken naar de individuele leider. In deel 2 naar leiders en hun omgeving en in deel 3 gaat het over landen en organisaties.
Een belangrijk inzicht dat in het eerste hoofdstuk wordt geboden is dat het overbodig zijn van leiders en managers door onderzoek wordt weersproken. Door de hernieuwde belangstelling voor zelfsturende teams is daar ineens weer vaak sprake van.
Een wellicht nog meer tot de verbeelding sprekend onderwerp is de relatie tussen resultaten en leiderschap. In de afgelopen zestig jaar is er veel vooruitgang geboekt, aldus de auteurs. Maar op de vraag of daarmee de CEO’s dan ook hun bonus waard zijn, is het antwoord ontnuchterend: er is geen relatie tussen topverdieners en toppresteerders. In de financiële dienstverlening is er zelfs geen enkele overlap! Op deze momenten ben je blij dat er wetenschap is. Want wie herinnert zich niet de zeer gênante vertoning binnen ING waarbij CEO Hamers een riante salarisverhoging werd aangereikt door de Raad van Commissarissen? Die na veel commotie ook weer werd ingetrokken.
Ook onze premier Rutte gaat niet helemaal vrijuit in dit leiderschapsboek. De bijbehorende theorie die wordt besproken is die van transactioneel en transformationeel leiderschap. Rutte is vooral transactioneel. Hij riep dat zelf over zich af toen hij ooit zei: ‘Voor visie moet je naar de oogarts’. Niet dat transactioneel slecht is, maar het persé zonder het transformationele te willen doen, lijkt te kleven aan Rutte.
Rutte II had een gebrek aan het grote verhaal en in Rutte III blijft gaan over ‘uitruilen’. Het boek is actueel want het gedoe met de dividendbelasting is er uitgebreid in beschreven. Later in het boek wordt Rutte opnieuw opgevoerd. Het gaat dan over de opvattingen van de burgemeester van Rotterdam, Ahmed Aboutaleb. Die wil lokale overheden en steden volledige autonomie geven. De auteurs stellen daarbij de vraag wat de autonome stadregio’s dan nog bindt. Die binding zou terug te vinden moeten zijn in het grote verhaal, de visie. Maar die ontbreekt. En dan wordt het duidelijk dat het hebben van visie niet alleen maar een modieuze gril is.
Ook de leiderschapskijk op de NS, de KLM en de KNVB mag er zijn. De auteurs betogen in de bijbehorende hoofdstukken dat het afhangt van de organisatie en diens context wat voor type leider er het best gekozen kan worden. Ze pleiten voor een goede mix tussen inhoud en proces. Bij de KNVB is het te veel inhoud en te weinig proces. De KNVB heeft de kenmerken van een familiebedrijf. Toen een buitenstaander (Peter Blangé) met andersoortige kennis de organisatie binnenkwam, werd na een jaar al weer afscheid van hem genomen. De ‘ons-kent-ons cultuur’ stond nieuwkomers eenvoudigweg niet toe.
Maar de auteurs geven ook oplossingsrichtingen. Bijvoorbeeld in het geval van de KNVB: geef bij trainers een veel zwaarder gewicht aan bewezen expertise op het gebied van leidinggeven. Zo staat het boek bol van belangrijke inzichten waar elk bedrijf mee te maken heeft of krijgt, zoals de vraag waarom het een zo moeizaam proces is om vrouwen in Nederland de top te krijgen, of de vraag of Nederlandse werknemers een robot zien zitten als leidinggevende, en de vraag of je kunt voorspellen of een persoon van buiten de organisatie met nauwelijks kennis van de branche toch succesvol kan zijn.
Al met al is Goede leiders zweven niet een zeer belangwekkend boek voor zowel de leidinggevenden zelf, hun organisaties en stakeholders alsook voor business-scholen. Op basis van empirisch bewijsmateriaal dienen leiders tot goede besluiten te komen. Hoofd en hart zal verbonden moeten worden, een ‘en-en-perspectief’ kan het best worden ingenomen: inhoud èn proces, transactioneel èn transformationeel, leiderschap èn management, mannelijke èn vrouwelijke waarden. Makkelijker gezegd dan gedaan in een wereld waarin wetenschap ook maar slechts een mening is.
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat. Hij is auteur van de boeken Meegaan of dwarsliggen, Werkvormen voor managers en Leidinggeven kun je zelf. Samen met meerdere auteurs schreef hij onder red. van Rob van Es het boek Praktijkboek Veranderdiagnose en samen met Peter van den Boomschreef hij Theatervoorstellingen in organisaties. Naast zijn schrijfactiviteiten is hij spreker en organiseert hij trainingen en seminars over actuele managementthema's.
Over Peter de Roode
Drs. Peter de Roode is zelfstandig adviseur en trainer. Hij ondersteunt organisaties bij het invoeren van grootschalige veranderingen waarbij gedragsverandering centraal staat.
