Maar wendbaarheid, want daar gaat het in feite om, blijkt in de praktijk lastig te realiseren, zeker in sectoren waarin ‘goed werk’ altijd bepaald werd door de mate waarin die regels en procedures werden nageleefd. De publieke sector bijvoorbeeld. Toch dringt ook daar het besef door dat maatschappelijke verantwoordelijkheid tonen veel verder gaat dan het secuur beheersen van protocollen.
Dat heeft onder andere geleid tot het experimenteren met een nieuw organisatieprincipe dat ‘opgavegericht werken’ wordt genoemd. Het definiëren van wat opgavegericht werken precies is, blijkt nog niet zo eenvoudig, maar de gemeenten en provincies die het inmiddels hebben omarmd, zijn het er in ieder geval over eens dat het een organisatieprincipe betreft ‘waarbij maatschappelijke opgaven in samenwerking met externe actoren worden gedefinieerd en gerealiseerd en waarbij medewerkers en bestuurders op basis van de opgaven worden gepositioneerd en aangestuurd’. ‘Meer groen in de stad’ zou een opgave kunnen zijn, of ‘zelfredzame burgers’, of ‘een meer data gestuurde gemeente’. Kenmerkend voor opgavegericht werken is dat de afweging centraal komt te staan in plaats van regels en routines. Een afweging van beleidsdoelen en normenkaders, vak expertise, de omstandigheden van de casus en de belangen en mogelijkheden van betrokken partijen. Die afweging moet uiteindelijk leiden tot een concrete oplossing, die toegevoegde waarde heeft voor de opgave. In termen van opgavegericht werken heet dat ‘het groter goed’.
Werk verandert dus. Het wordt diffuser: in sturing, macht, rol en positie en daarmee wordt werken een ontdekkingsreis. Het wordt meer dan ooit samenwerken en ook dat verandert. Onderzoek wijst uit dat professionals tegenwoordig deel uitmaken van gemiddeld acht teams. Het vaste team in een stabiele positie is een fenomeen dat langzaamaan verdwijnt. Daarmee verandert ook de theorie rondom leren en ontwikkelen. Leren moet dichterbij het werk plaatsvinden, in de opgave dus, hoewel het nog onduidelijk is wat dat precies inhoudt (zoals het ook niet helemaal duidelijk is wat ‘informeel leren’ of ‘werkplekleren’ concreet betekent). Wat we wel kunnen vaststellen, is dat er een verschuiving plaatsvindt van teamontwikkeling naar teamleren. Dat wil zeggen: ‘verbeteren van het samen werken aan een opgave. Het leren verkennen van normen met elkaar, ieders waarden en achterliggende persoonlijke verhalen een plek geven’. Met die woorden eindigt het hoofdstuk over teamleren in Manon Ruijters’ vorige boek, Queeste naar goed werk. Nou ja, bijna. Want ze voegt hier nog aan toe dat deze kwaliteit tot nu toe te weinig belangstelling heeft gekregen. Als we daadwerkelijk stappen willen maken in het teamleren, dan ligt hierin een belangrijke uitdaging.
Met haar nieuwste boek, Opgavegericht teamleren (‘Samen werken aan een groter goed’) pakt zij die uitdaging meteen zelf maar op (in coproductie met Bob Houtkamp en Cees Anton de Vries). Het model voor opgavegericht teamleren, dat in Queeste naar goed werk al kort werd geïntroduceerd en inmiddels verder is uitgewerkt, staat hierbij centraal. Het model biedt een basisstructuur waarmee een opgaveteam gaandeweg kan bepalen wat een goede volgende stap is. Het leren in zo’n team ziet er namelijk op verschillende momenten in een opgave anders uit en steeds doemt daarbij de vraag op: wat is goed werk?
Die basisstructuur kent acht zogenaamde ‘ankerpunten’, vraagstukken waartegen de teamleden bij het opgavegericht werken vroeg of laat aanlopen: vernieuwen onder druk, wat hebben we te doen, wat is onze ambitie, wat is onze norm, hoe doen wij het nu, wat oosten wij, waarom werkt het (niet), hoe geven we nieuwe inzichten vorm, en, tot slot, hoe ontwikkel ik nieuw perspectief? Achter die ankerpunten gaan de leer-theoretische grondslagen schuil die de ingevoerde lezer zal herkennen als Ruijters’ ‘grondtonen van het leren’: impliciet leren, collectief leren, ervaringsleren, onderzoekend leren, generatief leren, en transformatief leren. Elk ankerpunt is in een paragraaf beschreven, met voorbeelden en valkuilen én met voorbeelden van manieren van werken en leren.
Hoewel het boek ontstaan is in de context van de provincie Zuid-Holland, is het bedoeld voor een brede doelgroep: collega’s die samen een opgave willen oppakken, leiders en begeleiders die het leren in teams willen intensiveren, en organisaties die zoeken naar manieren om het leren in teams dicht tegen de opgave te versterken. Bij (provinciale) overheden, maar bijvoorbeeld ook in onderwijs en zorg. Overal waar wordt vormgegeven aan het leren in opgaven, professionaliteit meer centraal komt te staan en wordt gewerkt aan maatschappelijke waarde. Het boek sluit daarmee aan bij twee belangrijke maatschappelijke bewegingen: klanten die steeds meer co-creator worden en professionals die opnieuw zoeken naar betekenis, die werk willen doen dat maatschappelijk relevant is én dat hen zelf helpt te ontwikkelen.
Opgavegericht teamleren zou je kunnen lezen als een soort case history bij het hoofdstuk over teamleren in Ruijters’ vorige boek. Je zou het ook kunnen zien als een volgende stap in haar zoektocht naar het leren van professionals in een tijd waarin vraagstukken te complex geworden zijn voor de zelfstandig opererende expert. De vragen staan niet langer op zichzelf, maar raken aan allerlei kanten aan andere ontwikkelingen en belangen en daarmee zal de professional moeten dealen. Wat is vakmatig het beste, wat is haalbaar, wat is goed en wanneer vind ik het zelf ook nog mooi werk? Met het verschijnen van Opgavegericht teamleren is het beantwoorden van die vragen minder lastig geworden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
