De procesregisseur – Handboek voor procesregie van Leon van Hoof en Hans-Peter Westerbeek biedt een heldere introductie op het vak. Het boek bestaat uit vier blokken: eerst komen planmatige werkwijzen aan bod (project, programma, proces), gevolgd door een verdieping in procesregie zelf.
Daarna bespreekt het boek praktische aanpakken zoals gezamenlijk starten, verbindend onderhandelen en samenwerken met een samenwerkingscode. Tot slot gaat het in op de competenties en vaardigheden van een effectieve procesregisseur. Een gestructureerd en bruikbaar handboek voor iedereen die met procesregie aan de slag wil.
Planmatig aanpakken
Planmatig werken bevindt zich tussen routinematig en improviserend handelen. Bij hoge voorspelbaarheid volstaat routine, bij lage is improvisatie nodig. Daartussen liggen drie planmatige aanpakken – project, programma en proces – oplopend geordend naar afnemende voorspelbaarheid.
Projectmatig werken draait om resultaatverplichting: de projectleider stuurt op een helder eindresultaat. Programmatisch werken biedt meer ruimte en combineert vaste structuren met flexibiliteit, gericht op het bereiken van doelen. Procesregie vraagt vooral om inspanning en samenwerking, met open uitkomsten en onvoorspelbare verhoudingen.
Het P-kompas helpt bij het kiezen van de juiste aanpak, afgestemd op inhoud, partijen en besluitvorming. In de praktijk ontstaan vaak hybride vormen, passend bij de dynamiek van de opgave.
Procesregie
In procesregie draait het meer om beweging dan om vaste structuren. Er is eerder sprake van chaos dan van orde. Iteratie weegt zwaarder dan een vaste volgorde. Zelfsturing krijgt de voorkeur boven aansturing, en informatie behoort toe aan iedereen – niet alleen aan experts. Meningen zijn minstens zo waardevol als feiten. Deze manier van werken vraagt om een model dat past bij de dynamiek van procesregie.
Dat model is de wyber. Wyberen is een werkwijze waarin procesregisseurs werken volgens een vast patroon van activiteiten: divergeren, convergeren en consolideren. Een wyber is een processtap die bedoeld is om beweging te creëren. Binnen een wyber wisselen deelnemers zowel feiten en cijfers (de factoren) als meningen en inzichten (van actoren) met elkaar uit. Zo ontstaat ruimte om gelijktijdig nieuwe informatie te verzamelen én nieuwe perspectieven te horen.
De kunst is vervolgens om op basis van deze inzichten voorlopige conclusies te trekken. Dit ritme van ruimte scheppen en ruimte invullen herhaalt zich meerdere keren. Dat noemen we wyberen. Elke wyber eindigt met een consolidatie – een moment waarop de verzamelde inzichten worden samengebracht tot een tijdelijke tussenstand. Die consolidatie vormt op haar beurt weer het vertrekpunt voor de volgende wyber of processtap.
De aaneenschakeling van wybers en consolidaties vormt het procesontwerp: het plan waarmee de procesregisseur stap voor stap werkt aan de ontwikkeling van een idee, met steeds meer draagvlak en toenemende haalbaarheid.
De wyberende beweging in dit model voltrekt zich langs twee assen. De eerste as beschrijft het draagvlak: van blanco, via belangstellend, betrokken en investerend, naar realiserend. De tweede as gaat over haalbaarheid: van voorstelbaar en houdbaar, naar maakbaar, uitvoerbaar en uiteindelijk bruikbaar.
Stakeholders
Aan het begin van elk proces is het cruciaal om de relevante stakeholders in beeld te brengen. Een veelgebruikte methode hiervoor is de stakeholderanalyse op basis van de drie B’s: bedoeling, belang en bijdrage. Deze analyse geeft inzicht in wie betrokken zijn, wat hun belangen zijn en wat ze kunnen bijdragen.
Daarnaast biedt Factor C een structuur om het stakeholderveld te ordenen en een passende communicatieaanpak te kiezen. Stakeholders worden ingedeeld in vier groepen – beslissers, beïnvloeders, uitvoerders en gebruikers – en gerangschikt naar hun beslissingsmacht: van meebepalers tot meeweters. Dit schept overzicht en richting voor interactie.
Als het speelveld duidelijk is, volgt een eerste analyse van het processtartpunt. Waar levert beperkte inzet het meeste op? Het MKDH-model, ook wel de procesthermometer, helpt daarbij. Het brengt vier factoren in kaart: de macht rond het idee, de kracht van het idee zelf, het draagvlak bij partners en de haalbaarheid. Zo bepaal je waar het proces het best kan beginnen en waar de grootste stappen mogelijk zijn.
Sturen van het proces
De procesregisseur moet voortdurend inschatten of het proces in de juiste richting beweegt en of tempo, draagvlak en haalbaarheid toenemen. Om effectief te kunnen bijsturen, biedt het denkkader van de zeven T’s houvast – vergelijkbaar met GOTIK in projectmatig werken.
Het begint met het scherpstellen van het thema, gevolgd door zorgvuldige keuzes in timing en tempo. De juiste toegang tot het proces vraagt om betrokkenheid van de juiste partijen, in een passend toneel – een omgeving die uitnodigt tot meedoen. Een passende toon in de communicatie versterkt de interactie, terwijl bewustzijn van de tol – de inzet die het proces vraagt – bijdraagt aan realistische verwachtingen.
Tijdgeest en toeval laten zich niet regisseren, maar beïnvloeden het proces wel. Een goede procesregisseur blijft daarom alert op signalen van buitenaf en speelt flexibel in op onverwachte wendingen.
Meerdere partijen
Succesvolle meerpartijensamenwerking begint met een goed doordachte start: de inceptiefase. Veel samenwerkingen gaan te snel van start, zonder eerst te verkennen of de samenwerking levensvatbaar is. In de inceptiefase onderzoeken partijen de mogelijkheden, nog vóór een formeel besluit tot samenwerking wordt genomen. Toch is het niet vanzelfsprekend dat alle betrokkenen het belang van deze fase inzien of bereid zijn hier tijd in te investeren – terwijl juist daar het succes begint.
Een verkenningsteam dat een MPI (multi party initiative) opzet, onderzoekt of er actieve steun is, werkt het idee inhoudelijk uit en bekijkt hoe het aansluit bij persoonlijke en gezamenlijke doelen. Er ontstaat een beeld van de samenwerking, de coördinatie en de werkverdeling in volgende fasen. Tegelijkertijd is er aandacht voor communicatie en aansluiting op de moederorganisaties.
De inceptiefase mondt uit in een consolidatie: een heldere propositie over hoe het initiatief kan starten, verder kan groeien en welke samenwerkingsvorm daarbij past. Zo ontstaat een stevig fundament voor succesvolle samenwerking.
Verbindend onderhandelen
Verbindend onderhandelen is gebaseerd op de mutual gains approach (MGA) en verschilt wezenlijk van traditioneel onderhandelen. Waar een klassiek compromis vaak neerkomt op inleveren, streeft verbindend onderhandelen naar consensus op basis van gedeelde meerwaarde. Door te vertrekken vanuit belangen in plaats van standpunten, werk je samen aan een oplossing die voor alle partijen beter is dan géén overeenkomst.
De aanpak rust op twee pijlers: een denkwijze en een werkwijze. De denkwijze draait om vijf kernprincipes: belangen bieden meer ruimte dan standpunten, de taart kan vergroot worden, ken je alternatieven als onderhandelen mislukt, bouw aan duurzame relaties en investeer in gezamenlijke kennisontwikkeling.
De werkwijze volgt vijf processtappen: een goede voorbereiding, waarde creëren, de opbrengst eerlijk verdelen, de overeenkomst zorgvuldig opstellen en deze vervolgens uitvoeren en borgen. Zo ontstaat een stevig fundament voor langdurige samenwerking met wederzijds voordeel.
De samenwerkingscode
Een van de grootste uitdagingen voor de procesregisseur is het goed vormgeven van samenwerking tussen organisaties. Meestal ontstaat deze behoefte wanneer een organisatie beseft dat zij haar doelen niet alleen kan realiseren. Samenwerking wordt dan een serieuze optie.
De samenwerkingscode biedt houvast voor het gesprek over die samenwerking. Ze helpt om essentiële kwesties objectief en rustig te bespreken en maakt inzichtelijk welke samenwerkingsvormen er zijn – met de bijbehorende randvoorwaarden en consequenties. Voor de aanpak verwijzen de auteurs naar het boek De Samenwerkingscode. Jammer genoeg biedt dit boek hierop weinig verdieping, terwijl dit juist een cruciale opgave is voor veel procesregisseurs.
Competenties en vaardigheden
De situaties waarin een procesregisseur terechtkomt, kenmerken zich vaak door een gebrek aan orde en structuur. Er lijkt chaos te heersen, en bij de start ontbreekt elk houvast. Het is aan de procesregisseur om die structuur zelf te creëren. Hij begint met het verkennen van zijn omgeving en vormt zich een helder beeld van de procesopgave én het stakeholderveld.
Om beweging te krijgen, zoekt de procesregisseur naar draagvlak voor haalbare ideeën. Daarbij vertrouwt hij op zijn sensitiviteit – het vermogen om verhoudingen en belangen aan te voelen. Tegelijkertijd beschikt hij over voldoende inhoudelijke kennis van het onderwerp, beheerst hij sociale en managementvaardigheden en weet hij hoe en wanneer hij de juiste procesinstrumenten inzet.
Essentiële vaardigheden zijn actief luisteren, scherpe vragen stellen, het bewust hanteren van beïnvloedings- en interventiestijlen en het effectief voorzitten van bijeenkomsten. Zo brengt de procesregisseur rust, richting en samenhang in complexe situaties.
Conclusie
De procesregisseur – Handboek voor procesregie biedt een overzichtelijk en praktisch fundament voor iedereen die werkt aan complexe opgaven waarbij meerdere partijen betrokken zijn. De auteurs slagen erin procesregie helder te positioneren en bieden met modellen als de wyber, het P-kompas en de procesthermometer bruikbare handvatten voor de praktijk.
Het boek is sterk in het systematisch uitleggen van de rollen, denk- en werkwijzen van de procesregisseur. Ook de aandacht voor samenwerking, stakeholderanalyse, verbindend onderhandelen en processturing is waardevol. Minder sterk is de beperkte verdieping in samenwerkingsvormen, terwijl dit juist een kernuitdaging is in procesregie.
Al met al is dit handboek een toegankelijke en goed gestructureerde gids voor wie procesregie professioneel wil toepassen. Het biedt zowel beginnende als ervaren procesregisseurs inzicht, taal en richting in een dynamisch vakgebied waarin orde en structuur vaak nog moeten ontstaan.
Over Henny Portman
Henny Portman is eigenaar van Portman PM[O] Consultancy en biedt begeleiding bij het invoeren en verbeteren van project-, programma- en portfoliomanagement inclusief het opzetten en verder ontwikkelen van PMO's. Hij is auteur en blogger en publiceert regelmatig artikelen.