Invloed is de Heilige Graal van de moderne managementindustrie. Talloze boeken zijn er over geschreven, het aanbod aan vaardigheidstrainingen is enorm en personal coaching is inmiddels zo geaccepteerd dat er een serieuze beroepsvereniging voor coaches is opgericht. Helaas gaan kwantiteit en kwaliteit ook in dezen niet altijd hand in hand; de meeste initiatieven zijn hoofdzakelijk op praktijkervaringen gebaseerd. Met haar boek Beïnvloeden en veranderen van gedrag reikt Carina Wiekens de managementindustrie de ingrediënten aan voor een benadering die meer recht doet aan de weerbarstige werkelijkheid van alle dag: wetenschappelijk en dat betekent evidence-based.
Een van de motieven in uw boek is van Kirkpatrick cum suis: ‘Leadership is all about influence’. Eigenlijk zou het boek dus tot de basisliteratuur van iedere managementopleiding moeten behoren.
Je kunt in de literatuur talloze opsommingen van eigenschappen vinden die leiders zouden moeten bezitten en enkele van die eigenschappen worden ook in het boek besproken. Maar stel dat iemand al deze kenmerken bezit, dan betekent dit nog niet dat hij of zij ook een succesvol leider zal zijn. Dit gegeven is uiteraard ook voor studenten aan een managementopleiding van belang. Het citaat heb ik om twee redenen gekozen. Ten eerste om aan te geven dat leiderschap meer inhoudt dan het verstrekken van opdrachten. De dagelijkse bezigheid van leiders is het beïnvloeden van mensen en hoe beter je daarin bent, des te succesvoller je zal zijn. Ten tweede blijkt uit onderzoek dat je leiderschap pas kunt waarnemen als je naar de effecten ervan kijkt, ofwel: ‘It is through its influence on followers that leadership may be best observed.’ De context en de ‘volgers’, de mensen dus wier gedrag je wilt beïnvloeden, zijn van doorslaggevend belang. In het hoofdstuk waarin leiderschap besproken wordt, zet ik mij af tegen wat in enkele toonaangevende managementbestsellers als ‘waarheid’ verkocht wordt; bijvoorbeeld The 7 Habits of Highly Effective People van Stephen R. Covey. Hoewel dergelijke boeken aangenaam zijn om te lezen, is het doorgaans niet verstandig je strategie erop te baseren. Niet alleen wordt er doorgaans maar één theorie besproken, wat een evenwichtig beeld van de realiteit in de weg staat, maar die ene theorie wordt bovendien lang niet altijd door onderzoeksresultaten ondersteund. Daarmee ontstijgen zulke boeken het niveau van advies-op-basis-van-eigen-ervaring niet. Als je echt iets wilt leren over leiderschap, zul je ook de wat ‘taaiere’ literatuur moeten lezen.
Is het niet merkwaardig dat ‘aardig gevonden worden’ een belangrijke voorwaarde voor effectief leiderschap blijkt te zijn. Dat is toch juist een valkuil voor iedere beginnende leidinggevenden.
Er is onderscheid tussen aardig gevonden worden en aardig gevonden willen worden. Aardig gevonden worden is voor iedere beïnvloeder belangrijk; we luisteren nu eenmaal eerder naar iemand die we sympathiek vinden dan naar iemand die dat in onze ogen niet is. Aardig gevonden willen worden is echter iets anders. Het gaat dan om een behoefte van de leider zelf. Kenmerken als zelfvertrouwen, vasthoudendheid en het durven nemen van beslissingen zijn onmisbaar voor iedere leidinggevende en als deze ontbreken omdat iemand bang is voor mogelijke impopulariteit, zal dat inderdaad tegen hem gaan werken. Het goede nieuws is dat deze kenmerken elkaar doorgaans niet uitsluiten en dat iemand zowel daadkrachtig als aardig gevonden kan worden.
Hoe is het eigenlijk gesteld met de waardering van inzichten uit psychologie en neurowetenschappen in de ‘managementindustrie’?
Doorgaans vind ik dat het, enkele positieve uitzonderingen daargelaten, droevig gesteld is met de vertaling van wetenschappelijke kennis in trainingen, opleidingen, assessments, coachingstrajecten, (studie)loopbaantrajecten, et cetera. Een aantal theorieën is in de praktijk mateloos populair, maar waarop deze theorieën precies gebaseerd zijn, is meestal onduidelijk. Als ik mensen uitspraken hoor doen als: ‘Je bent een blauw persoon en blauwe personen doen op basis van dit testje X en Y’, dan kan ik daar mistroostig van worden. De wetenschap biedt zeker niet alle antwoorden. Integendeel, het laat je vaak zien dat de realiteit uitermate complex is en daardoor niet te vatten in een enkele theorie. Uit de wetenschap komen echter wel degelijk interessante aanknopingspunten voort. Ik weet niet waarom deze niet altijd doordringen tot de managementindustrie. Ik vermoed dat dit te maken heeft met de taal waarin wetenschappelijk onderzoek gecommuniceerd wordt. Om te volgen wat precies onderzocht wordt en met welke resultaten, moet je ofwel een doorgaans ingewikkeld wetenschappelijk artikel doorworstelen, of je vertrouwt op de persberichten van de universiteiten en hetgeen in populair wetenschappelijke artikelen staat. Ik ben zelf van de eerste ‘oplossing’. In populair wetenschappelijke artikelen wordt het onderzoek zodanig gestript dat de context ontbreekt en de mitsen en maren voor de eenvoud achterwege gelaten worden. Het lezen van wetenschappelijke artikelen kan echter eveneens frustrerend zijn, bijvoorbeeld omdat het onderzoek maar een beperkte reikwijdte heeft en het onduidelijk is in hoeverre een bepaald principe in de praktijk en in andere contexten werkt. Ik hoop met dit boek een brug te slaan tussen wetenschappelijke artikelen aan de ene kant en toegankelijke, maar iets te ongenuanceerde artikelen aan de andere kant. In een boek heb je meer ruimte om principes toe te lichten en daarbij de context en de nodige mitsen en maren te bespreken. Uiteindelijk hoop ik dat door deze kennis professionals een betere overweging kunnen maken of en wanneer een bepaalde methodiek ingezet moet worden. Bovenal biedt het boek aanknopingspunten over hoe je dat aan zou moeten pakken. Ook voor de managementindustrie is het van belang om kennis te nemen van wetenschappelijk onderzoek, zodat er meer evidence based gewerkt kan worden.
U wijdt een flink hoofdstuk aan zelfregulatie. Hoe komt het toch dat we met z’n allen zo’n moeite met persoonlijke effectiviteit hebben?
Dat komt omdat we vaak tegenstrijdige behoeften hebben. Op de korte termijn zijn we vooral ‘pleasure seekers’. Belangrijke, maar in onze ogen saaie klussen doen afbreuk aan het prettige gevoel dat we willen ervaren, dus stellen we ze uit. Uiteindelijk zal ons een onaangenaam gevoel bekruipen – stress omdat we een opdracht niet meer af dreigen te krijgen, of onvrede met dat we een belangrijke klus nog steeds niet gedaan hebben – en dat maakt dat we alsnog beginnen. Niet altijd zal dat op tijd zijn en niet altijd zullen we vervolgens met het resultaat tevreden zijn. Je ziet dit proces ook optreden als er planningen gemaakt worden. Als we een activiteit in de verre toekomst plannen, dan houden we ons doorgaans slechts bezig met ‘hoe goed de activiteit wel voor ons zal zijn’ en niet met de gevoelens die we ervaren tijdens het uitvoeren van de activiteit. Een presentatie die over een half jaar tijdens een congres gegeven moet worden, is een goede kans om je te profileren en dus stemmen we toe om de presentatie te geven. Maar die klus kan behoorlijk vervelend zijn als je op het laatste moment met de voorbereiding bezig bent en nadenkt over hoe je het morgen daadwerkelijk voor een zaal met mensen zal doen. Het plannen van activiteiten stelt ons dus voor allerlei uitdagingen. Ook kunnen ineffectieve regulatiemechanismen tijdens het uitvoeren van de planning ervoor zorgen dat het uiteindelijk niet lukt. Als je geen rekening hebt gehouden met tegenslagen en je krijgt er een aantal te verduren, dan kan het lastig zijn om de draad weer op te pakken. Sommige mensen hebben strategieën die ze op zo’n dergelijk inzetten en je ziet dat die mensen dan ook succesvoller zijn in zelfregulatie. Al met al vergt het behoorlijk wat van ons. Inzicht in het proces en wat er voor nodig is, kan de kans op succes vergroten.
Even terug naar de titel van uw boek: volgens mij ligt de nadruk meer op het beïnvloeden en minder op het daadwerkelijk veranderen van gedrag.
Klopt! Anders zou het boek een opsomming van kant-en-klare technieken zijn en die werken, zoals ik eerder aangaf, lang niet altijd en overal. Inzicht in hoe je eigen gedrag en het gedrag van anderen tot stand komt, hoe je gedrag kunt beïnvloeden – dus wat de voorwaarden zijn, maar zeker ook welke technieken je zou kunnen toepassen – kan daarbij helpen. Ik heb ervoor gekozen vooral deze processen te beschrijven.
Daarom wordt in het stappenplan dat u presenteert, de gedragsverandering zelf niet inhoudelijk besproken.
Inderdaad. Dat je met de besproken technieken niet altijd succes zult hebben, lijkt mij inmiddels evident. Daarom staat het stappenplan, gebaseerd op de methode van intervention mapping, centraal. In de diverse casussen komen vervolgens verschillende voorbeelden van beïnvloedings- en verandertrajecten voorbij. In dit geval is de te hanteren methode belangrijker dan de concrete technieken die genoemd worden. Die kunnen en moeten variëren naar gelang de behoefte, maar de methode die je hanteert, blijft onveranderd. Met een goede methodiek kun je alsnog flink onderuit gaan, maar in dat geval kun je betrekkelijk eenvoudig achterhalen wat er wanneer precies verkeerd ging. Dit biedt belangrijke aanknopingspunten voor de toekomst en een verhoogde kans op succes bij de volgende poging.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
