Eerlijk gezegd dacht ik: wéér een boek over ‘echte vernieuwing’. Daarvan zijn er intussen toch wel genoeg!
Klopt, maar dit boek gaat over echt vernieuwen in bestaande organisaties en dat is toch anders dan innoveren in een startup, waar de meeste andere boeken over gaan. We kunnen ons niet veroorloven dat vernieuwing vooral het terrein is van nieuwkomers. Om de uitdagingen van vernieuwen voor bestaande organisatie aansprekend te vertellen, hebben we ons laten inspireren door de wijze waarop kreeften groeien. De strategie van de Kreeft leert ons dat vanuit ongemak de drive ontstaat om je pantser af te werpen. We hebben echter snel de neiging om ongemak weg te poetsen. Als iemand tijdens een overleg zijn vinger op een zere plek legt, stappen we snel over op een onderwerp waarover wel succes te melden is of we zeggen: dit nemen we mee in ‘project Zuszemezo’. Echt vernieuwen brengt onzekerheid en kwetsbaarheid met zich mee. De moed om dat te accepteren is essentieel. Zo werd de kreeft voor ons de metafoor om het verhaal over echte vernieuwing te vertellen. Verder onderscheidt ons boek zich doordat je tijdens het lezen het gehele vernieuwingstraject doorloopt. We noemen het zelf ook wel een ‘klantreis’ voor het realiseren van echte vernieuwing. We laten zien waarom die vaak niet van de grond komt en waarom mensen zo graag vasthouden aan het bekende. En we schetsen vooral wat nodig is om echte vernieuwing wél te realiseren.
Het ongemak komt in andere boeken te weinig naar voren?
Precies. Hoe ontstaat vanuit een gevoel van ongemak de energie om echt te vernieuwen? En hoe zet je die energie vervolgens om in positieve actie? Daarover wilden wij graag onze praktijkervaringen delen. Dat eigenaarschap en een goed vernieuwingsfundament de basis vormen bijvoorbeeld. We werken dit uit in het brein en de romp van de kreeft. De voelsprieten, de blik naar buiten, zijn onmisbaar om goed aangesloten te zijn bij de wereld van vandaag en vooral ook die van morgen. De twee scharen staan voor waarde ontwikkelen en waarde realiseren; het echte doén! We willen zeker geen one-size-fits-all aanpak bieden – dat is een fout van veel andere boeken over organisatievernieuwing – maar wel inspireren en de onderlinge samenhang laten zien. Iedere organisatie geeft uiteindelijk vorm aan zijn eigen ‘strategie van de kreeft’.
Je kunt tegenwoordig geen boek openslaan, of het gaat over hoe VUCA onze samenleving is en hoe belangrijk de verandercapaciteit van iedere organisatie. Maar hoe staat het daarmee eigenlijk in de praktijk?
We zien bij steeds meer organisaties dat dit besef er wel is. De veranderopgave staat zeker op de agenda en wordt breed binnen organisaties gedeeld. Maar als je vervolgens kijkt naar de daadwerkelijke verandercapaciteit, dan valt dit toch vaak tegen. De focus ligt vooral bij wat wij in het boek een ‘mastje erbij zetten’ noemen. Dat heeft ooit geleid tot het bouwen van een zevenmastige schoener, terwijl de stoomtechnologie in de scheepvaart al tweeënvijftig jaar eerder was geïntroduceerd! Dit voorbeeld leert ons dat wij vooral in stand proberen te houden wat we hebben en ongelofelijk druk zijn met het plegen van achterstallig onderhoud om de bestaande business maar aan de praat te houden. Dit wordt vaak geframed als het doorvoeren van cruciale veranderslagen, maar is natuurlijk iets heel anders dan het bouwen aan een echt vernieuwingsfundament, waarbij we durven te experimenteren met de ‘hedendaagse’ stoomtechnologie. In dat opzicht is een klap van buiten zoals nu met de Corona-crisis een wake-up call. Opeens blijken we wel versneld dingen te kunnen veranderen, zoals het massale thuiswerken. Nu kunnen bestaande businessmodellen wel worden aangepast! Maar wat nu als Corona weer voorbij is? Vervallen we dan weer in oude fouten en komen we pas weer in actie bij de volgende klap? Daarom gaan we in het boek in op de vraag hoe te vernieuwen als de klap van buiten níet als een donderslag komt.
Waar denkt u dan bijvoorbeeld aan?
We weten allemaal dat technologische ontwikkelingen nieuwe kansen bieden, dat we klimaatuitdagingen echt moeten aanpakken, dat er een steeds groter deel van ons inkomen en onze beroepsbevolking naar de zorg moet als we de zorg blijven inrichten zoals we dat nu doen. En ook binnen veel organisaties zien we dat het geleidelijk steeds wat lastiger gaat, marges staan onder druk of er wordt omzet afgesnoept door nieuwe spelers en dat kun je niet oneindig opvangen met het verhogen van de efficiency. Maar deze ontwikkelingen manifesteren zich niet als een klap; ze gaan stapje voor stapje en daarom voelt niemand de noodzaak om er nu iets aan te doen. Dat kan morgen toch ook nog!
De eerste aanzet tot echte vernieuwing moet dus gegeven worden als de bedrijfsresultaten nog goed zijn. Dat lijkt me een hele uitdaging voor de doorsnee CEO, die jaarlijks op de waarde van het aandeel wordt beoordeeld.
Eens. De essentie is dan ook het omarmen van het gevoel van ongemak, dat er vaak wel is, maar ‘onder de waterspiegel’. Voorbeelden hiervan zijn schaamte over hoe met klanten wordt omgesprongen, of frustraties die voortkomen uit het besef dat de zaken die er echt toe doen, niet worden opgepakt. De crux is hoe je dit gevoel van ongemak zichtbaar maakt en combineert met een gevoel van verlangen. Hoe je het kanaliseert richting gebundelde energie voor echte vernieuwing. Dit vraagt om moedige besluiten van leidinggevenden. Het vereist lef om te accepteren dat je op korte termijn mindere resultaten tolereert met als doel om op langere termijn juist meer impact te hebben. Dat lukt alleen als je durf te werken met een management dashboard dat heel anders is ingericht en vooral eerst met elkaar opnieuw definieert wat eigenlijk succes is.
Dat lijkt me nog steeds gemakkelijker gezegd dan gedaan.
Een centrale case in het boek is dat van het biofarmaceutisch bedrijf Amgen, waarbij de toenmalige general manager van Amgen Nederland in 2015 de urgentie uitsprak om te transformeren naar een ander business model, waarbij de toekomstige focus moest komen te liggen op value based healthcare. Daarbij wordt het verdienmodel volledig op zijn kop gezet: niet langer betaling op basis van de hoeveelheid verkochte medicatie, maar betaling gebaseerd op de behaalde gezondheidswinst voor de patiënt. Juist omdat Amgen Nederland goed presteerde, kregen ze de ruimte van het Amerikaanse moederbedrijf om te werken aan deze transitie. Het kan dus wel. Je moet als leider de urgentiefase vóór zijn. Dit klinkt inderdaad gemakkelijker dan het is. Het is heel verleidelijk om vast te houden aan het bestaande succesvolle spoor wanneer alles nog voor de wind gaat; hier uit durven treden vereist moed. En pas op: mensen willen heus wel! In de organisaties waar wij werken, zien we een verlangen om maatschappelijk relevanter te zijn en waardevoller voor klanten. Veel mensen willen graag hun tanden zetten in het bouwen aan die nieuwe echt relevante businessmodellen en proposities. Als je als organisatie deze drive weet te kanaliseren, kun je veel bereiken. Geef je hier geen ruimte voor, dan ontstaat frustratie of een soort gelatenheid. Goede mensen gaan dan weg en andere schikken zich als je geluk hebt. Als je pech hebt, vervallen ze in onderling geklaag en verliezen ze hun betrokkenheid. Er is intussen genoeg onderzoek beschikbaar om duidelijk te maken hoeveel dat je organisatie kan kosten.
U beschrijft de essentie van echte vernieuwing als investeren in duurzame maatschappelijke meerwaarde. Daartoe moeten ‘moedige coalities’ worden gesloten. Wat moet ik me daarbij voorstellen?
Wat we bedoelen is dat echt vernieuwen niet alleen gaat: voor het realiseren van nieuwe waardeproposities of business modellen moet je op zoek gaan naar nieuwe netwerkpartners, of een andere relatie aangaan met bestaande partners. In de relatie met deze partners is de centrale vraag: wat bindt ons, wat zien wij als onze gezamenlijke opgave? Vaak houdt dit in dat je als organisatie zelf ook een andere rol moet pakken: niet langer die van toeleverancier of klant, maar van coalitiepartner. Ook met partijen die je voorheen misschien als concurrent zag. In je eentje krijg je grote transities onvoldoende van de grond. Dat ervaart ook Amgen. Zij kunnen niet in hun eentje de bekostiging van ons hele zorgstelsel veranderen. Als er een sterk gedeeld hoger doel binnen het netwerk is, wint de samenwerking aan kracht. Vanuit dat gezamenlijke doel ontstaat energie om door te gaan als het lastig wordt en om elkaar echt te willen begrijpen. Bij woningcorporaties en samenwerkingspartners in de wijk zien we op dit moment mooie samenwerkingen ontstaan rondom het thema ‘inclusieve stad’. Uit eerder onderzoek naar ‘koplopers in de zorg’ bleek dit ook al het werkende principe in samenwerking te zijn. Het verkennen en bespreken van gemeenschappelijke waarden in de samenwerking zijn de ankerpunten voor de momenten waarop het moeilijk wordt. Het boek is daarmee een mooie reisgids geworden voor mensen die zich bezighouden met echte vernieuwing en geïnspireerd willen worden op zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ kant van de transformatie opgave.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
