‘Talentdensiteit is de kern van Netflix’ succes’

Van Erin Meyer (INSEAD) verscheen in 2015 het boek The Culture Map. Daarin legt ze uit hoe je cultuurverschillen kunt begrijpen. En hoe je daarmee om kunt gaan. Ook Netflix-oprichter en CEO Reed Hastings las het boek. Het tweetal kwam in contact met elkaar en dat leidde tot No Rules Rules - Waarom Netflix zo succesvol is waarin je als lezer op de eerste rij zit. Althans, dat gevoel kreeg ik doordat de lezer zowel de ‘inside view’ van Hastings als de bijna antropologische blik van Meyer in detail meekrijgt. In een interview via Zoom bleek de in Parijs woonachtige Meyer openhartig. Onderstaand vind je de essentie van ons gesprek.

Aanvankelijk was je niet echt gecharmeerd van de Netflix-cultuur, hoe kwam dat?

Er circuleert op internet een zogenaamd Netflix Culture Deck, een document waarin de Netflix cultuur beschreven werd. Dat is een van de meest gelezen corporate documenten ooit. Wat ik daarin las, stemde me echter niet heel vrolijk. Ik vond het hypermasculien, onnodige confronterend en ronduit agressief. Neem nu de Keeper Test die managers binnen Netflix hanteren. Dat draait om een vraag: welke medewerkers zou ik uit alle macht proberen te behouden voor Netflix, als ze me zouden vertellen dat ze een vergelijkbare functie gingen uitoefenen bij een ander bedrijf? Ik moest denken aan Amy Edmondsons werk over psychologische veiligheid. Dit leek daar helemaal tegenin te gaan! Maar Netflix was ongekend succesvol.  En het verloop is bij Netflix een stuk lager dan bij andere tech- en mediabedrijven. Dus het prikkelde. Eerlijk is eerlijk, ik kende het bedrijf toen niet. Dankzij dit boek heb ik een heel goed beeld kunnen krijgen van de Netflix-cultuur. Zo’n beetje elke deur ging voor me open en zodoende heb ik de psychologie achter de groei van Netflix kunnen beschrijven met Reed.

Wat is volgens jou de essentie van de Netflix-aanpak?

Cruciaal in de aanpak van Netflix is dat ze de allerbeste mensen willen aantrekken. Dat noemen ze ‘talentdensiteit’. Ze zijn ervan overtuigd dat een excellente medewerker meer impact heeft dan twee gemiddelde medewerkers. Talent is dus een vereiste. Verder geloven ze er heilig in dat presteren aanstekelijk werkt en willen ze als goede werkgever ervoor zorgen dat je supercollega’s hebt. Naast talentdensiteit onderscheiden we nog twee sleutels tot succes: openhartigheid en tot slot een cultuur van vrijheid en verantwoordelijkheid waarbij controles afgeschaft kunnen worden.

Waar heeft deze aanpak toe geleid?

Tot een cultuur waarin vernieuwing centraal staat. En zo heeft Netflix zichzelf door jaren heen meerdere keren opnieuw uitgevonden. Het begon als een postorderbedrijf, werd een aanbieder van videostreaming, zette met succes een studio op waarmee populaire films en series werden gemaakt, en is nu een wereldwijde speler geworden. Netflix overtreft zichzelf keer op keer en verlegt continu grenzen. Daarin heeft de eigen cultuur, het talent van medewerkers, de heldere visie van de top en de ongekende energie van alle betrokkenen het verschil gemaakt. Interessant daarbij is dat Netflix erin slaagt om te spelen met spanningen.

Wat bedoel je met ‘spelen met spanningen’?

Binnen Netflix wordt actief gezocht naar vernieuwing en daarbij hoort een kritische houding. Je vindt er geen vage termen zoals je die bij banken ziet. Een bank die adverteert met integriteit, dat slaat toch nergens op? Het omgekeerde zie je namelijk nooit: een bank die corruptie propageert. Bovendien integriteit is een te groot begrip: je weet dan als medewerker nog steeds niet wat gewenst gedrag is. Bij Netflix werken ze niet met dat soort absolute termen. De top zorgt voor visie en vertoont voorbeeldgedrag. Vervolgens geven ze hun medewerkers veel ruimte en stimuleren hen om zelf keuzes te maken. Er wordt vooral gestuurd op performance en die wordt regelmatig besproken dus je leert continu over de keuzes die je hebt gemaakt. Deze cultuur, waarbij je mensen zelf keuzes laat maken, zorgt voor praktische dilemma’s en spanning. Soms moet je als medewerker kiezen tussen twee goede opties. En soms lijken dat tegenstellingen. Tegenstellingen horen erbij binnen Netflix. Ze verwachten dat je autonoom kunt werken maar wel verbonden bent met je team. Ze willen dat je zelf afweegt wat het beste is voor Netflix en hebben daarom controles afgeschaft. Ze willen je motivatie prikkelen en onderzoeken continu hoe ze dat het beste kunnen doen.

Hoe wordt openhartigheid in de praktijk van alledag gestimuleerd binnen Netflix?

Dat gebeurt op meerdere manieren. Dan kom ik allereerst weer terug op het spelen met spanningen. Neem feedback geven. Mensen willen graag een ander helpen maar tegelijkertijd willen ze niet kwetsen. Daar zit spanning op. Uit onderzoek blijkt dat mensen juist graag feedback ontvangen waarmee ze hun werk beter kunnen uitvoeren. Een onderzoek van Zenger Folkman uit 2014 liet zien dat 57 procent van de respondenten liever corrigerende dan positieve feedback ontving. En dat 72 procent (!) vond dat hun prestaties zouden verbeteren als ze meer corrigerende feedback zouden krijgen. En 92 procent was het eens met de stelling dat negatieve feedback, indien op de juiste manier gegeven, de prestaties verbetert. Negatieve of corrigerende feedback zorgt aanvankelijk voor negatieve stress en voelt onaangenaam maar daarna helpt het echt. Binnen Netflix begrijpt iedereen dat feedback jou en Netflix beter laat presteren. Uit gesprekken met medewerkers kwamen heel veel voorbeelden naar voren. Zelfs Reed wordt regelmatig aangesproken door zijn mensen. Hij en andere leiders vragen er ook om.

Wat is de essentie van effectieve feedback volgens jou?

In het boek geef ik aan welke richtlijnen er gelden voor feedback. Ik heb dat gevat in de 5 A’s. De eerste A is die van assistentie. Je geeft feedback altijd vanuit een positieve intentie. Vervolgens zorg je ervoor dat je feedback actiegericht is. Met name gericht op wat de ontvanger anders kan doen. Ook het gedrag van de ontvanger wordt benoemd. Deze moet zich verzetten tegen de natuurlijke neiging om zich te verdedigen, iets wat we als mensen gewend zijn. Dat doe je door feedback te appreciëren. De vierde A is die van accepteren. Je bent binnen Netflix verplicht om te luisteren naar feedback maar niet om er een gevolg aan te geven. De 5e A, van aanpassen, is later toegevoegd, want bij een wereldwijde organisatie zijn er grote culturele verschillen tussen landen. En Netflix zal haar groei buiten de VS zoeken, in andere culturen.

Je spreekt in het boek over leidinggeven vanuit context: wat bedoel je daarmee?

Reed zegt altijd ‘wanneer je personeel uit bijna alleen maar toppers bestaat, dan kun je erop rekenen dat mensen zich verantwoordelijk gedragen’. Leidinggeven vanuit context betekent dat je vooraf met simpele regels werkt, zoals ‘geef bedrijfsgeld uit alsof het je eigen geld is’. Dit zorgt ervoor dat mensen zelf keuzes kunnen maken. Het zorgt achteraf voor minder gedoe, minder ergernis, meer focus en meer snelheid. Daarom heet het boek ook No Rules Rules !

In het boek vertel je weinig over werken in teams en samenwerken, hoe komt dat?

Wat betreft teams: we beschrijven wat voor spelers Netflix zoekt en hoe ze grenzen verleggen door de prestaties centraal te stellen. Binnen Netflix wordt continu de vergelijking gemaakt met een sportteam op het hoogste niveau. Een voetbalteam wil immers ook op elke positie de allerbeste hebben. Werken bij Netflix is dus niet voor iedereen weggelegd. Een baan voor het leven zul je er, zoals gezegd, niet vinden. Maar als je historie wil schrijven en met toptalent wil werken dan zal het je aanspreken. Dat zul je waarschijnlijk herkennen bij mensen die bij Tesla hebben gewerkt. Werken op de toppen van je kunnen en grenzen verleggen, dat is wat leidt tot echte vernieuwing.

Over Patrick Davidson

Patrick Davidson

is oprichter van het vernieuwende bureau betterday dat teams en organisaties helpt om te werken vanuit visie. Davidson schreef, samen met Hans van der Loo, onder meer de bestsellers Werkvuur (2019, Boom Uitgevers) en Musk Mania over Tesla’s Elon Musk (2016, Management Impact). Dit laatste boek is in meer dan vijfentwintig landen uitgebracht en verscheen in 7 talen. Hun volgende boek gaat over ‘teamwork on the fly’. Naast Erin Meyer interviewde Patrick nog veel meer vernieuwende denkers, zoals Matthew Syed en Jeff Sutherland. Deze interviews verschijnen de komende tijd ook hier op managementboek.nl.

Fotografie: Kim Durdant-Hollamby