Einde discussie staat vol met voorbeelden die illustreren dat we het buitengewoon lastig vinden om te kiezen voor de dialoog met mensen die een andere mening of andere ideeën hebben. In plaats van onbevangen te luisteren, zijn we geneigd anderen de maat de nemen. Bewust of onbewust toetsen we wat de ander zegt of doet direct aan onze eigen normen en waarden. We leggen mensen langs een figuurlijke meetlat en zodra iemand hiervan afwijkt, ontstaat er spanning. Deze spanning prikkelt ons brein en zorgt ervoor dat we vaak direct een mening hebben over de ander. Door ons (primaire) oordeel te delen of door wijselijk ons mond te houden komt de oplossing meestal niet dichterbij.
Patroon
We roepen je op dit patroon te doorbreken en bij een verschil van mening te kiezen voor de dialoog, in plaats van te verzanden in die eeuwige discussie. Het boek geeft praktische handvatten om niet meer in de valkuil van overtuigen te stappen en diversiteit juist te benutten voor ontwikkeling en innovatie.
Reflex
Om dit te bereiken leer je als lezer je gezond verstand niet meer te laten kapen door instinctieve reflexen. Door je dierlijke vecht-vlucht-reflex bij een verschil van mening te vervangen door de betrokken-nieuwsgierigheid-reflex ontstaat er ruimte voor de dialoog. De spanning die ontstaat als iemand afwijkt van jouw persoonlijke meetlat wordt dan een kans. Een kans om de complexe werkelijkheid beter te begrijpen, een kans om innovatieve oplossingen te bedenken of een kans om een meer inclusieve samenwerking te realiseren.
Doordenken
Onze methode Dialogue to Synergize is een aanpak om kansen in je eigen praktijk beter te benutten. De methode stimuleert je niet te denken in tegenstellingen (of/of denken) of compromissen (en/en denken), maar je hoofd vrij te maken voor een nieuwe manier van denken: het doordenken. Met doordenken betreed je namelijk een nieuw terrein met ongekende mogelijkheden. Het betekent dat je tijdens gesprekken de regie pakt, dat je verschillende meningen onderzoekt, dat je ogenschijnlijke tegenstellingen integreert en dat je tot een veel productievere samenwerking komt.
Voorbeeld
Een voorbeeld waar een verschil van mening veel meer kunnen benutten is het klimaat: ‘Aan de ene kant maken steeds meer mensen zich zorgen over het klimaat. Aan de andere kant staan mensen die het wel graag ‘haalbaar en betaalbaar’ willen houden. Door de belangen van economie en ecologie tegenover elkaar te plaatsen, belanden we in discussies die ons tot nu toe niet de gewenste slagkracht heeft opgeleverd.
Door te kiezen voor D2S ontstaat er een denkruimte waarin de ogenschijnlijk concurrerende waarden economie en ecologie elkaar kunnen versterken. De volgende vraag stimuleert ons tot doordenken in plaats van discussiëren: Hoe kunnen we door te investeren in de economie ons klimaat verbeteren? Het antwoord leidt ons naar duurzame vernieuwing, groene banen en een beter leefmilieu. Op deze manier verbind je mensen en bedrijven die zich zorgen maken over het milieu met mensen en bedrijven die zich zorgen maken over hun financiële positie’.
D2S is een vorm van leiderschap waarmee je niet alleen sturing geeft aan jezelf, maar waarmee je ook je gesprekspartners aanzet tot een meer bevredigende en productieve manier van communiceren. D2S leert je je eigen meningsverschillen op een positieve en productieve manier te gebruiken. Je benut hierin elkaars capaciteiten voor het vinden van innovatieve oplossingen en maakt de samenwerking een stuk vitaler. Het boek daagt je hiertoe uit en de online leeromgeving bij het boek ondersteunt je om jouw gesprekken naar dit hogere niveau te tillen.
Kies jij als professional ook voor D2S?
Roland de Bruijn (spreker, coach, onderzoeker) ontwikkelde samen met Fons Trompenaars de dialoogmethode, waarmee zij professionals leren het beste in elkaar naar boven te halen en innovatieve antwoorden te vinden om grote uitdagingen het hoofd te bieden.
Fons Trompenaars is internationaal bekend door zijn werk rond intercultureel management. Hij prijkte op lijsten als de Thinkers50, en werkte als consultant voor organisaties als Shell, BP, ICI, Philips, Heineken, TRW, Mars, Motorola, General Motors, Nike en Merrill Lynch. In 1989 startte hij het Centre for International Business Studies, tegenwoordig Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Consulting.
Ze zijn de auteurs van Einde discussie.
Over Roland de Bruijn
Over Fons Trompenaars
Van zijn boek Riding the Waves of Culture (1994) werden inmiddels meer dan 200.000 exemplaren verkocht en het werd vertaald in meer dan 10 talen. Daarnaast schreef hij onder andere: Seven Cultures of Capitalism, Building Cross-Cultural Competence en 21 Leaders for the 21st Century (samen met Charles Hampden Turner) en hij is hoofdauteur van de serie Business Across Cultures.
In de laatste Thinkers 50, het meest prestigieuze overzicht van managementgoeroes, claimt hij de 25e positie. Manfred Kets de Vries (32e plaats in dit overzicht) en Fons zijn de enige Nederlandse managementgoeroes in dit overzicht (www.thinkers50.com).
Intercultureel management is het thema waar Fons Trompenaars beroemd mee is geworden. Dat hij dat thema koos, is gezien zijn achtergrond niet heel vreemd. Zijn moeder was Frans, zijn vader Nederlands en zelf werkte hij voor Shell in negen landen. Cultuurverschillen zijn hem daarom met de paplepel ingegoten.
De wereld is zijn werkterrein. Hij werkte als consultant o.a. voor Shell, BP, ICI, Philips, Heineken, TRW, Mars, Motorola, General Motors, Nike, Cable and Wireless, Unicredit, Linde en Merrill Lynch.
In 1989 startte hij het Centre for International Business Studies, tegenwoordig Trompenaars Hampden-Turner Intercultural Management Consulting, een consulting- en trainingorganisatie op het gebied van internationaal management. Achterliggende gedachte van Fons Trompenaars' werk is dat hij overtuigd is van het feit dat 'de onderneming die een cultuurkloof weet te overbruggen, daar beslissend concurrentievoordeel mee kan behalen'.
