‘We zijn milder geworden, als feministen’

Het is bijna twee decennia geleden dat u 'Vrouwen nemen leiding' schreef. Wat had u destijds voor ogen met dat boek?

Ik wilde vrouwen helpen zich bewust te worden van wat ze wilt in het leven, waar hun kwaliteiten liggen, hoe ze keuzes kunnen maken, en vooral ook hoe ze daarbij gezond blijven en plezier houden. Eigenlijk draaide het om de vraag wat je tegenkomt wanneer je als vrouw richting wilt geven aan je eigen leven. Dat was ook de rode draad van het boek: de regie nemen.

Hoe was u op dat onderwerp gekomen?

Ik was eigenlijk op zoek naar een uitgever die mijn afstudeerscriptie wilde uitgeven, over alternatieve organisatievormen en -principes in vrouwenorganisaties. Iemand van Kluwer zag in het meegestuurde CV dat ik managementcursussen gaf voor vrouwen in het HBO en vroeg of ik niet daarover een boek wilde schrijven. Dat leek me leuk. Ik heb niet expliciet geschreven over die managementopleiding, maar de ervaringen die ik er opdeed met vrouwen die zich voorbereidden op een leidinggevende functie vormden wel een belangrijke inspiratiebron.

Uw boek verscheen in 1993, nu is het 2009. Is er veel veranderd in die tijd?

Toen ik ‘Vrouwen nemen leiding’ schreef was de positie van vrouwen beslist anders dan nu. De arbeidsparticipatie van vrouwen is sindsdien flink toegenomen, ook al hebben ze nog wel vaker deeltijdbanen dan mannen en krijgen ze ook nog altijd minder betaald voor hetzelfde of vergelijkbaar werk. Het is gewoner geworden dat vrouwen een eigen carrière hebben, dat vrouwen economisch zelfstandig zijn, dat ze leiding geven, ook aan mannen. Vrouwen zijn zelfbewuster geworden, assertiever, en ze stippelen makkelijker hun eigen toekomst uit. Het huishoudelijk werk en de opvoeding van de kinderen is nog steeds grotendeels de verantwoordelijkheid van vrouwen, al is een papadag op kantoor heel gewoon geworden.

Ondertussen zijn in veel sectoren vrouwen met een leidinggevende functie nog steeds in de minderheid. Heeft u daar een verklaring voor?

Er wordt vaak geroepen dat er te weinig goede vrouwen rondlopen voor een bepaalde positie, of dat vrouwen niet willen doorstromen. Die verklaring klopt in elk geval niet. Vrouwen hebben wel ambities, alleen betrekken zij hun gezinsleven nadrukkelijker dan mannen in hun toekomstplannen. Zij willen en een uitdagende leidinggevende baan en tijd voor hun kinderen. Daarbij hebben vrouwen dikwijls een onjuist beeld van hogere functies. Ze denken dat ze geen leven meer hebben als ze directeur worden op een ministerie of korpschef bij de politie. Ze nemen minder dan mannen de ruimte om die functie op hun eigen manier in te vullen.

Heeft dat niet ook met zelfvertrouwen te maken?

Alles. Vrouwen hebben dikwijls wel de capaciteiten maar ze vertrouwen er niet op dat ze daarmee hun plek in de wereld kunnen innemen. Terwijl mannen hun plek in de wereld al hebben opgeëist, maar juist hun binnenwereld nog niet goed op orde hebben. Vrouwen zijn soms te bescheiden over hun kwaliteiten en successen. Ik verzorg veel leiderschapsprogramma´s en doe ook individuele coachingstrajecten, allemaal met vrouwen in hogere rangen, en telkens weer zie ik hoe lastig ze het vinden om zichzelf goed te verkopen. Dat heeft dus alles met zelfvertrouwen te maken.

Vroeger heette het nog wel eens dat er een soort stilzwijgend complot bestond van mannen om vrouwen niet aan de bak te laten komen. Hoe kijkt u daar tegen aan?

Ik hoop niet dat ik het ooit zo kort door de bocht heb geformuleerd. Wat ik wel heb gezegd - en wat ik nog steeds zie - is dat vrouwen in hun werk nog vaak aanbotsen tegen machogedrag van mannen en een cultuur van ouwe-jongens-krentenbrood, waarin elkaar onderhands dingen worden toegespeeld, waarin mannen worden benoemd om politieke redenen. Maar dat is wat anders dan een complot. Eerder is het is een kwestie van groepsdruk. Mannen willen zich in groepen nog wel eens stoerder en cognitiever voordoen dan ze eigenlijk zijn. Als mannen bij elkaar zijn om een thema te bespreken, dan mag hun binnenwereld daar niet aan meedoen. Ze willen van elkaar niet weten dat ze er ook iets bij voelen, dat ze ook zo iets als intuïtie hebben. In een-op-een ontmoetingen zie je daar niet zoveel van. Dat is wat vrouwen parten kan spelen: ze hebben voorafgaand aan een vergadering met een man een bepaalde lijn afgesproken en vervolgens zien ze hem in die vergadering stoer meepraten met de andere mannen en laat hij haar als een baksteen vallen.

Welke boodschap heeft u nu, voor vrouwen in management?

In grote lijnen nog steeds dezelfde als in 1993: dat ze meer zelf de regie moeten nemen. Als een bepaalde functie je wel aantrekkelijk lijkt maar je hikt tegen bepaalde aspecten van die functie aan, de werktijden bijvoorbeeld, dan kun je best je eigen eisen stellen in plaats van maar te concluderen dat je beter niet kunt solliciteren. Een vrouw die ik in een van mijn programma’s had besloot om niet te solliciteren op een directeursfunctie omdat ze dacht dat ze daar nog niet genoeg ervaring voor had. Pas toen ze hoorde welke man uit haar team had gesolliciteerd realiseerde ze zich: ‘Als hij denkt dat hij het kan, dan kan ik het zeker. Als ik onder hem zou moeten werken, dan liever zelf de baas worden.’ That’s the spirit.

In ‘Vrouwen nemen leiding’ formuleerde u een aantal tips waar vrouwen steun aan zouden kunnen hebben in hun groeiproces naar leiderschap. Hoe staat het met de houdbaarheidsdatum daarvan?

Die tips had ik gebaseerd op het werk van Warren Bennis, over leiderschap. Ze sloten perfect aan bij mijn opvatting dat het voor vrouwen in management heel zinvol is om af wen toe stil te staan bij hun drijfveren en hun kwaliteiten. In zijn algemeenheid gold in de jaren negentig en geldt dat nu nog steeds. Hooguit zul je er nu een wat andere concrete invulling aan geven.

Tip nummer een was: jezelf kennen.

Die blijft gewoon helemaal staan. Als ik kijk naar de leiderschapsprogramma's die ik geef bij rijksoverheid, met de helft mannen en de helft vrouwen, dan zegt daar iedereen dat leiderschapsontwikkeling in feite persoonlijkheidsontwikkeling is. Wil je een goed leider worden, dan moet je zorgen dat je een goed mens wordt. Dus: ga op zoek naar je eigen blinde vlekken, je niet-verwerkte trauma's, en doe er wat mee. Voor vrouwen zit daar dan weer de toevoeging bij - vrouwen gaan dan meteen op zoek naar wat er niet goed is bij hen - dat bij hen jezelf leren kennen vooral ook is: je kracht leren kennen. In vergelijking met vrouwen leggen mannen toch sneller de nadruk op wat ze allemaal kunnen en wat ze allemaal in huis hebben. Mannen moet je juist weer wat meer aansporen voordat ze het over hun blokkades gaan hebben.

Tip twee: de buitenwereld kennen.

De actuele invulling daarvan is: verdiep je in de cultuur van je organisatie, in het ouwe-jongens-krentenbrood circuit, weet wat anderen drijft, verplaats je in hun belangen, kortom: leer politiek handelen. Daar waren we vijftien, twintig jaar geleden nog een beetje vies van maar nu hebben we ervaren dat je er zonder dat niet komt. Mannen hebben van jongs af aan meegekregen dat het zo werkt, vrouwen moeten vaak later nog leren. Investeer daar dus in.

Tip drie: fouten zien als leerervaring

Ik zie dat vrouwen vaak nog vaak geneigd zijn zich fouten persoonlijk aan te trekken. Ze herstellen zich moeilijk van een slechte ervaring. Ze denken niet: win some lose some, volgende keer beter. Ik heb de afgelopen jaren heel veel vrouwen aan de top geïnterviewd, en maar al te vaak merk ik: als ze een keer flink gepiepeld zijn hangt er jaren later nog steeds een schaduw over hun kwaliteiten. Ze nemen het toch voor een deel als: ‘Ik heb het niet goed gedaan, ik heb persoonlijk gefaald’. Mannen wijten het eerder aan de omstandigheden als ze falen, of ze zien het als een spel. Hierna komt er een nieuwe ronde met nieuwe kansen. Vrouwen moeten die slag nog maken.

Tip vier: intuïtie volgen

Die tip blijft helemaal overeind. Als ik met vrouwen analyseer hoe ze tot een verkeerde inschatting zijn gekomen, geven ze aan dat ze wel het gevoel hadden dat het niet klopte, maar dat ze dat niet serieus hebben genomen. Ze laten zich soms van hun eigen intuïtie afbrengen doordat hun omgeving daar anders over denkt, omdat ze menen dat het zo hoort of omdat ze niet willen afwijken van de mensen om hen heen. Daarom adviseer ik vrouwen om beter te luisteren naar hun instinctieve richtingsgevoel.

Tip vijf: smeden aan de toekomst

Dit is eigenlijk de essentie van het boek. Als je vooruit wilt moet je niet wachten tot een leidinggevende je talenten ontdekt en je waardeert. Vrouwen hopen soms dat de kansen hen wel worden aangeboden als ze maar hard genoeg hun best doen. Zo werkt het helaas niet. Wie vooruit wil moet zelf haar toekomst uitstippelen en strategische stappen zetten om daar te komen. Dus weten wat je wilt en de regie pakken om dat te realiseren.

Met andere woorden: op hoofdlijnen blijft uw verhaal staan, alleen bent u andere accenten gaan leggen in de loop der jaren?

Voor een deel gaat het om accenten die ik anders leg, maar er is ook iets fundamentelers aan de hand. Doordat vrouwen in grotere getale zijn gaan deelnemen aan het arbeidsproces en doordat ze in grotere getale doorstromen naar leidinggevende functies, krijgen we nu ook meer zicht op wat de echte kernpunten zijn. Vroeger was het vooral de vraag hoe we vrouwen om te beginnen op die leidinggevende posities kregen. Profileren was toen heel belangrijk. Nu zitten ze op die posities, en nu komen de volgende vragen tevoorschijn. Hoe zorg je dat je in die positie succesvol bent en blijft? Hoe houd je het een beetje leuk met werk en privé? Dan kom je op de paradoxen van leiderschap, waar ik me later mee bezig heb gehouden in Met ziel en zakelijkheid.

Bent u zelf ook veranderd, in die tijd?

Vijftien jaar geleden hamerde ik er op dat vrouwen heel anders waren dan mannen. Dus moesten ze hun weg naar leiderschap ook op een ander punt beginnen, en moesten ze andere dingen aanpakken. Nu denk ik minder in termen van vrouwen versus mannen en meer in termen van de mannelijke en vrouwelijke eigenschappen die we allemaal meebrengen. We zijn milder geworden, als feministen. Sommige eigenschappen zijn in het algemeen meer ontwikkeld bij vrouwen, andere meer bij mannen. Dus hebben ze andere leerervaringen nodig om zich te ontwikkelen tot complete leiders. Maar uiteindelijk gaat het voor allebei om de vraag: Wat is er wat jou hindert om zo krachtig en zo mooi te zijn als je bent - en wat ga je daar mee doen? Dat is een vraag die iedere leidinggevende zich telkens weer moet stellen.