Je boek gaat over de kunst van vragen. Waarom is vragen stellen een kunst?
Net als piano spelen, voetballen of boogschieten, de metafoor die ik in mijn boek gebruik, is het stellen van vragen van buitenaf bekeken nogal gemakkelijk. Maar als je eenmaal begint, merk je dat die schijn bedriegt. Elk woordje maakt een vraag anders, heeft ook een ander effect. Daarom vraagt het heel wat tijd, toewijding en concentratie om een vraag zo te formuleren dat je krijgt wat je wilt. Daarom is vragen stellen een kunst.
Kun je daar een voorbeeld van geven: hoe één woordje verschil kan maken?
Als je bijvoorbeeld vraagt: ‘Wat vind je hiervan?’ stel je een heel andere vraag dan: ‘Wat doet dit met jou?’ In het eerste geval krijg je een opvatting te horen, in het tweede geval een soort van beleving, iets emotioneels. Een ander voorbeeld: ‘Ben je thuis?’ is heel anders dan: ‘Ben je al thuis?’ of ‘Ben je nog thuis?’ Eén klein woordje kan een groot verschil maken. In dat laatste voorbeeld kan gemakkelijk een verwijt doorklinken: je had al lang weg moeten zijn! Dat moet je weten of aanvoelen als je aan iemand iets vraagt.
Wordt dat te weinig onderkend?
Dat denk ik wel. Mensen stellen in het algemeen te vaak spontaan een vraag, zonder na te denken over de impact van de woorden die ze kiezen. Dus wat wil ik eigenlijk vragen: dat iemand nadenkt, dat iemand ondersteund wordt, dat iemand terechtgewezen wordt. ‘Wist je dat morgen de vuilnisman komt?’ Zo’n vraag kan puur op kennis gebaseerd zijn, maar meestal is ze een bedekte aansporing, waarin vaak de nodige ergernis verborgen zit. Zo van: je had allang de vuilnisbak buiten moeten zetten.
Dat betekent dus dat de context belangrijk is als het erom gaat de bedoeling van een vraag te begrijpen.
Dat klopt, maar dat betekent ook dat je gevoelig voor die context moet zijn, voor interactiepatronen en voor waar mensen op dat moment aan toe zijn. Een vraag stellen vraagt dus ook een bepaalde feeling voor de gepastheid van de vraag in de context.
Ik kan me voorstellen dat een coach hier bewust mee bezig is, maar de doorsnee lijnmanager toch niet? Daar lijkt me toch nog wel een wereld te winnen.
Dat klopt. Ik heb in mijn boek drie niveaus beschreven: ethos, logos en pathos. In gewone taal: het doen, het denken en het voelen. Het niveau van het doen is eigenlijk het niveau van: wie is wie? Dus de manager moet zich daarbij afvragen: wie zit hier eigenlijk voor me, waar komt hij vandaan, wat vindt hij belangrijk? Dus het vermogen om zich voor te stellen vanuit welke context iemand naar jou toekomt, dat is een van de cruciale vaardigheden.
Is het óf denken óf voelen óf doen, of is het in de praktijk alle drie?
Ze spelen altijd alle drie mee. Dus als wij met elkaar praten, dan heb je te maken met de rolverdeling journalist-auteur, met de inhoud van ons gesprek, maar ook met het belevingsniveau: vinden we dit allebei leuk, zijn we geconcentreerd? Dat speelt allemaal tegelijk, maar je kunt ook focussen op een van deze drie. Soms is dat noodzakelijk, bijvoorbeeld als er weerstand is. Dan gaat gevoel voor op de inhoud. Daar zal je dan eerst aandacht aan moeten schenken. Stoornissen gaan altijd voor de boodschap.
Dat beseffen én in praktijk brengen maakt vragen stellen dus tot een kunst.
Precies. Een vraag stellen die het juiste effect heeft, is zo gemakkelijk niet. Daarom ga ik in mijn boek ook uitgebreid in op zaken als de juiste verwachtingen, de juiste houding en de juiste techniek. Mijn doel is mensen helpen op een effectieve manier te communiceren. Dat begint met een inschatting maken van hoe de ander in het gesprek zit. Net als die boogschieter, die ook iedere keer weer moet inschatten: hoe richt ik mijn pijl gegeven de wind, de boog, de soort pijl. Als je daar bedreven in bent, gaat dat beter dan wanneer je een beginneling bent.
Je zoomt met name in op het fenomeen Socratische vragen. Wat is daar de meerwaarde van?
In de teksten van Plato lezen we hoe Socrates werkt met wat mensen spontaan zeggen. Zijn gesprekspartners riepen spontaan allerlei dingen en daar ging Socrates dan op in. Hij luisterde aandachtig naar wat iemand spontaan aan redeneringen produceerde en daarop vroeg hij door, heel volhardend. Vanuit de overtuiging dat mensen op basis van hun ervaringen opvattingen hebben, waar jij in principe niets aan toe te voegen hebt. Daar zie je ook een link met de metafoor van de vroedvrouw: de verloskundige van de gedachte. Zoals de vroedvrouw geconcentreerd is op het baren van de moeder, moet je als luisteraar geconcentreerd zijn op wat de ander zegt. Daaronder ligt de overtuiging dat het baren van het kind het probleem is van de moeder en niet van de vroedvrouw. Dat lijken managers vaak niet te beseffen. Zij denken dat zij alle problemen moeten oplossen. Ze zijn geconcentreerd op hun eigen deskundigheid in plaats van die van hun medewerker en geven hem of haar niet de kans een probleem zelf op te lossen. Door het scherp luisteren en gericht bevragen wordt de ander op eigen benen gezet. In het denken én het doen.
Socratische vragen stellen is voor de doorsnee manager dus lastig.
Inderdaad, terwijl zijn of haar leven een stuk aangenamer wordt als hij of zij daar een beetje bedreven in wordt. Je gaat verantwoordelijkheden namelijk met anderen delen. Je bent nog wel nodig in die zin dat je coachend bezig bent en aanstuurt op de grote lijnen, maar je bent niet langer degene die alle problemen oplost. Je moet je bovendien afvragen: ís er eigenlijk wel een probleem? Je laat mensen op basis van hun eigen ervaring nadenken over hun interpretaties van dingen die gebeuren. Dat levert een heel ander bestaan als manager op dan wanneer je alles wat op je bureau terechtkomt, voor waar aanneemt en meteen probeert op te lossen.
Dat is wel een valkuil voor heel veel leidinggevenden. Zelf een probleem oplossen gaat immers sneller!
Medewerkers zijn vaak net kleuters: als zij een probleem ervaren, willen ze dat een ander dat oplost. In die valkuil moet je als manager inderdaad niet stappen, ook al voelt dat soms veiliger. Want jij hebt het probleem opgelost, op jouw manier en dat voelt goed. Bovendien hebben managers vaak weinig tijd, dus luisteren ze selectief. Ze pikken uit het verhaal van de ander die elementen waar ze iets mee kunnen, geven daar een klap op en hop: verder met waar ze mee bezig waren. Begrijp me goed: soms is dat ook nodig, dan ben jij de deskundige of degene met de meeste handelingsbevoegdheid. Dan moet je ook gewoon het probleem oplossen en niet allerlei ‘tijdrovende’ vragen stellen. Maar je zal per situatie moeten bekijken welke benadering de juiste is.
Op je website noem je een vraag een bijzonder sturingsinstrument. Je kunt er iemand op jouw manier mee beïnvloeden. Letterlijk schrijf je dat je met een vraag mensen kunt brengen waar je ze hebben wilt en dat ook nog eens op een democratische manier. Hoe integer is dat?
Goeie vraag. Deze woorden passen in de traditie van de Retorica van Aristoteles. Daar speelt dat voortdurend, van beide kanten. Als je je bewust bent van je invloed, krijg je ook meer invloed of zeggingskracht in een gesprek. Dat kan inderdaad democratisch zijn, want democratisch betekent dat je je bewust bent van wat er aan de hand is in een gesprek. Dus het is heel democratisch omdat je heel goed luistert naar mensen. Je neemt ze serieus, maar je brengt vervolgens wel een bepaalde sturing aan en als jij dat niet doet, doet de ander dat wel. Op het moment dat je niet de juiste vragen stelt, word je meegesleurd in het verhaal van de ander. Dus in een gesprek is er altijd iemand die stuurt en iemand die volgt. Het is democratisch dat die rollen steeds wisselen.
Waarom moeten iedereen dit boek lezen, niet alleen managers?
Het kan jouw sociale leven veranderen en verbeteren. Daarom zou iedereen het moeten lezen. Het is geen gebakken lucht, zoals veel managementboeken, waarin een heel jargon op je wordt afgevuurd en je denkt: wat brengt mij dit nu eigenlijk? Ik kan me hier niks bij voorstellen. Ik gebruik alledaagse taal, waarin ik dingen laat zien over menselijke communicatie die beslist beter hadden gekund en die relaties hadden kunnen verbeteren.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
