‘Cultuurverandering is vooral een kwestie van leren’

Congresbundels verschijnen in de regel pas na afloop van het evenement in kwestie, als iedereen het al lang vergeten is. Zo niet Cultuurverandering: mythe of realiteit?, het boek dat hoort bij de gelijknamige bijeenkomst die het vakblad ‘M&O’ deze zomer organiseerde. Dat kregen de deelnemers al meteen bij binnenkomst overhandigd. In de maanden die daaraan vooraf gingen, hadden 22 auteurs en sprekers zich het vuur aan de schenen laten leggen door een driehoofdige redactie om hun visie op en ervaring met cultuurverandering aan te scherpen en helder op papier te krijgen. Wat waren de achtergronden van de cultuurverandering in uw organisatie? Hoe heeft u het precies aangepakt? Wat was de rol van leidinggevenden, adviseurs en andere betrokkenen? Een intensieve manier van werken die leidde tot een bestandsopname van dertig jaar sleutelen aan de cultuur van organisaties, zowel in de profit als de non-profit.

Orde in de chaos

Eén van de redacteuren van ‘Cultuurverandering: mythe of realiteit?’ is organisatiefilosoof Rob van Es. Hij doet onderzoek naar de cultuur, ethiek en politiek van het organiseren en geeft daarin ook les. Hij is als docent verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, geeft trainingen aan het interuniversitair instituut voor organisatieverandering Sioo en heeft een eigen praktijk als consultant. Zijn vorige boek, ‘Veranderdiagnose – De onderstroom van organiseren’, werd in 2009 verkozen tot Managementboek van het Jaar.

In de inleiding die Van Es meegaf aan wat we voor het gemak toch maar even de congresbundel noemen, probeert hij orde te scheppen in de chaos van elkaar opvolgende en over elkaar heen tuimelende definities van organisatiecultuur. Daarbij komt hij tot vier paradigma’s. Die blijken vooral van elkaar te verschillen in hoe we tegen het fenomeen kennis aankijken (kunnen we objectief vaststellen hoe iets werkelijk is, of blijft dat altijd subjectief?) en in hun opvatting van de taak van de wetenschap (moet die zich beperken tot beschrijven, of moet die ook veranderen en verbeteren?).

Machtsverhoudingen

Van Es is er niet echt voor te porren om aan die vier benaderingen van cultuur ook nog eens zijn eigen definitie toe te voegen. Wat hij wel kwijt wil, is dat cultuur volgens hem altijd een kwestie is van collectiviteit. ‘Een cultuur heb je nooit in je eentje, het is een collectief dat een cultuur draagt. Dat kan variëren van een team of een afdeling tot een complete multinational. Daarmee is tegelijk ook gezegd dat cultuur bestaat bij de gratie van meerduidigheid. Er zijn altijd subculturen waarbinnen mensen bepaalde manieren van denken en werken met elkaar delen en waardoor zij zich weer net een tikje onderscheiden van anderen binnen dezelfde organisatie.’

Als Van Es naar organisaties kijkt, naar organisatieculturen en naar de verandering daarvan, doet hij dat vanuit het ‘Nexus’-model. Dat heeft hij geïntroduceerd in ‘Veranderdiagnose’ en dat gebruikt hij in deze congresbundel weer. De term ‘nexus’ staat voor een knooppunt waar een variatie aan culturele invloeden bij elkaar komt. Die invloeden komen van binnenuit, maar vooral ook vanuit de omgeving. Typische rollen die we op dat knooppunt tegenkomen zijn die van de secretaris, de managementassistenten, PR- en P&O-functionarissen en consultants. Door dit model te gebruiken, zo claimt Van Es, krijgen we beter zicht op de verwevenheid van cultuur en politiek, ofwel: op de machtshoudingen en de invloeden die daarvan uitgaan. ‘Veel veranderaars hebben te weinig oog voor de politieke dimensie van het vak’, vindt Van Es. ‘Ze denken dat ze cultuur kunnen veranderen zonder te kijken naar macht en machtsverschillen. Terwijl die twee in mijn beleving nauw met elkaar zijn vervlochten.’

Blinde vlekken

Organisatiecultuur is een lastig onderwerp, maar cultuurverandering is dat nog meer. Geen wonder dat het omgeven is met de nodige mythen die ons soms het zicht op de werkelijkheid benemen. In een handig één-tweetje met collega Léon de Caluwé, die de slotbeschouwing bij de congresbundel voor zijn rekening nam, confronteert Van Es die mythes met de realiteit zoals die uit zijn eigen onderzoek blijkt. Pikant is dat hij daarbij ook de auteurs van de bundel niet spaart.

Om te beginnen constateert Van Es dat het grootste deel van de bijdragen zeer beknopt of zelfs onduidelijk is over de diagnose en over de stap van diagnose naar ‘interventie’. ‘Waarom passen de gekozen theorie en de gekozen benadering nu eigenlijk bij het geconstateerde probleem? Op dat gebied lezen we maar af en toe enige kritische reflectie. Is de cultuuraanpak werkelijk het adequate antwoord op een geanalyseerd probleem, of is het de favoriete oplossing van externe consultants die zich graag wat langer verbinden aan hun opdrachtgevers? Zeker bij senior adviseurs zie je nog wel eens dat ze als het ware gebouwd zijn op een paar grote successen. Als ze iets nieuws tegenkomen, zijn ze geneigd dat te reduceren tot een behapbaar onderwerp dat ze al kennen vanuit het verleden. Zo ontstaat er een monocultuur, met alle blinde vlekken van dien.’

Overheid en bedrijfsleven

Dat is geen geringe kritiek die Van Es daar uit. Kan hij een voorbeeld geven van een cultuurtraject waar een aanpak is gevolgd die niets te maken had met het probleem dat er waarschijnlijk speelde en waar dat echt tot problemen heeft geleid? ‘Het sterkste voorbeeld komt uit de sfeer van de overheid. Bij het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties hebben ze het ene cultuurveranderingstraject na het andere doorlopen. Zeven zelfs, in tien jaar tijd. Wat is dat voor een raar verhaal, vroegen we de auteurs die de eerste versie van hun paper bij ons inleverden. Daar moest iets fundamenteel mis zijn gegaan in de benadering. In de versie die in het boek is opgenomen, zetten ze dat scherper neer. Blijkbaar behoorde het tot de cultuur van dit departement om cultuurveranderingstrajecten te doen. Iedere keer als de top van de organisatie een evaluatie kreeg van zo’n traject, constateerden ze dat het niet helemaal was wat ze hadden gewild en gaven ze opdracht om het nog eens te proberen maar dan net even anders. Het probleem was dat alles kolossaal moest, collectief, top-down. Wat de auteurs nu bepleiten is om wat meer ruimte te geven aan initiatieven op lokaal niveau en het van onderaf op te bouwen.’

Zo komen we vanzelf op de tweede constatering van Van Es, namelijk dat cultuurverandering bij de overheid een stuk populairder is dan in het bedrijfsleven. Niet dat de overheid grote problemen heeft met organisatiecultuur en dat het in het bedrijfsleven allemaal perfect gaat. We weten wel beter, zegt de organisatiefilosoof, kijk maar naar de financiële crisis en de rol die de cultuur in het bankwezen daarbij heeft gespeeld. ‘Het verschil tussen profit en non-profit is meer een kwestie van klemtonen en terminologie. Managers in het bedrijfsleven zeggen niet dat ze de cultuur gaan veranderen maar dat ze competenties ontwikkelen. Of dat ze een nieuwe technologie invoeren en dat daar een andere werkwijze bij past. Ze hebben geleerd dat grote woorden grote verwachtingen wekken. Maar die kunnen zich ook tegen je keren.’

Heilige harmonie

De derde observatie die Van Es verbindt aan de bijdragen aan de congresbundel is dat cultuurverandering in Nederland blijkbaar berust op ‘een uitgangspunt van heilige harmonie’. In de manier waarop we er over denken en schrijven, weerspiegelt zich het bekende beeld van een cultuur van compromissen en inpolderen. ‘Er is weinig oog voor conflicten, belangentegenstellingen, machtsverschillen en aanverwante politieke kwesties.’ Het probleem, legt Van Es uit, is dat er op die manier te veel met de mantel der liefde wordt bedekt: de conflicten, de machtsverschillen, het oude zeer en wat dies meer zij. Daar moet je wat mee voordat je verder gaat, anders breekt het je later op.’

Bij alle kritiek die Van Es heeft op de veranderkundige praktijk, heeft hij ook nog wel een goede raad voor managers die zich met organisatieculturen bezighouden. ‘Cultuurverandering,’ zegt hij, ‘is vooral een kwestie van leren. Het is heel productief om er zo naar te kijken. Wat is er nodig om een organisatie collectief te laten leren? Wat zijn de belemmeringen om effectief samen te werken? Waar liggen de blokkades? Hoe komen we daar overheen? Leren, vertrouwen, verantwoordelijkheid – die drie hangen nauw met elkaar samen.’

Dat brengt Van Es tot slot op een kant van cultuur waar we het niet zo vaak over hebben: die van de moraal of de ethiek. ‘Neem duurzaamheid, of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Als je zegt dat je dat belangrijk vindt, waar sta je dan precies voor? Voel je het alleen maar zo, of neem je die verantwoordelijkheid in de praktijk ook echt zodat het effect heeft op jouw handelen, op het handelen van je team, het handelen van je organisatie? Kunnen de mensen om je heen je er echt op aan spreken? Dat zijn de cruciale aspecten van een organisatiecultuur.’