U constateert dat delegeren een onderwerp is waar weinig over wordt gepraat. Hoe komt dat?
Men vindt het niet interessant genoeg, te laag bij de grond, en vaak ook gewoon saai. Het is een trend geworden om delegeren af te doen met een vierstappenlijstje zoals die volop op internet te vinden zijn. Die zijn erg versimpeld en kennen te weinig theoretische onderbouwing. Dat maakt het geen aantrekkelijk onderwerp om over te praten. Er zijn over leiderschap boekenkasten volgeschreven, maar over delegeren heb ik maar twee titels kunnen vinden.
U wekt met de titel van uw boek de suggestie dat er een taboe op rust.
Dat klopt, al is het een raar taboe: je mag het er wel over hebben, maar het niet doen. Het voelt vaak egoïstisch om te delegeren, leiders worden afgeremd door een innerlijk, cultureel bepaald taboe. Ik heb veel met Vlamingen gewerkt. Zij hebben veel minder moeite met gezagsverschillen. In het algemeen vormt in Vlaanderen de drang naar controle het grootste obstakel voor goed delegeren. Iedereen heeft de neiging alles in eigen hand te willen houden. In Nederland is het lastig omdat iedereen zo gelijk mogelijk wil zijn. Alle leiders die ik getest heb, houden van afwisseling. Veel processen binnen organisaties verlopen altijd hetzelfde, wat niet past bij het profiel van de meeste leiders. Ze voelen van nature een drempel om zaken uit te besteden die ze zelf niet leuk vinden. Ik heb dat toen ik zelf begon tot in het extreme doorgevoerd, met als gevolg dat ik na verloop van tijd mijn bedrijf runde in een paar uur per week en niemand het merkte als ik een tijdje weg was. Ik was er blij mee, mijn team ook: dat heeft ertoe geleid dat ik ben gaan nadenken hoe ik anderen zou kunnen helpen. Inmiddels zie ik dat het concept op vele plekken werkt.
Een interessant onderdeel van dat concept vond ik het binair e-mailen.
Ja, daar ben ik ooit mee begonnen om de e-mailstroom van mijn eigen team in te dammen. Ik beantwoordde alleen nog maar mails in een ja/nee-format. Dat scheelde me veel tijd, maar belangrijker is het concept erachter: je medewerkers aanzetten eerst zelf over het probleem na te denken.
Is delegeren een kerntaak?
Ik noem ‘t het fundament van het leiderschapsgebouw. Het is een feit dat je als leider op een zeker moment vastloopt als je te weinig delegeert. Een leider moet niet omringd worden door zijn medewerkers en in het middelpunt staan, maar juist erbuiten staan, om te observeren, analyseren en na te denken. Mensen die niet fanatiek genoeg delegeren, komen niet toe aan de taken die helemaal bovenin de piramide zitten, zoals het formuleren van een visie en een missie, nadenken over strategie, analyse; allemaal zaken waar de gemiddelde leider te weinig aan toekomt, maar die in de toekomst hard nodig zijn om onze concurrentiepositie te handhaven. Daarnaast hebben de ontwikkelingen op technologisch vlak en ook de economische crisis het noodzakelijk gemaakt beter en scherper na te denken. Een hoop van mijn klanten maken weken van vijftig, zestig uur, maar dat overwerk gaat nooit zitten in het denkwerk over een visie, of het opstellen van een plan van aanpak voor volgend jaar. Overwerk is vrijwel altijd crisisbestrijding.
In uw boek richt u zich logischerwijs op de leidinggevende, maar wat is de rol van de werknemer?
Het een kan uiteraard niet zonder het ander. De leider is eindverantwoordelijk, ook voor het functioneren van zijn medewerkers, en daarmee samenhangende beslissingen, zoals wie er kunnen blijven en wie er moeten afvallen. Dat raakt aan de vraag hoe je team is samengesteld. De kernvraag van het boek is feitelijk: hoe kan ik als leider zo productief mogelijk zijn? Dat begint bij jezelf, je eigen persoonlijkheid. Als je jezelf kent, weet je waar je kracht en je zwaktes liggen, wat je wel en niet leuk vindt. Het betekent ook dat je reëel kunt blijven naar je personeel. Van een medewerker die iets doet wat slecht bij hem past, hoef je geen spetterende resultaten te verwachten. Aan de andere kant is een arbeidsrelatie gewoon een commerciële overeenkomst, je ruilt je uren in voor geld. Het argument dat het werk niet bij een werknemer past, is dus niet helemaal fair. Elke baan heeft zijn minder leuke kanten. Zolang dat niet meer dan twintig procent van het werk bedraagt, is er niet veel aan de hand.
U stelt dat het bijhouden van een checklist onontbeerlijk is voor delegeren. Succesvolle leiders houden toch niet van procedures?
Ja, dat is de grote paradox van het boek. Wie goed wil delegeren, moet er een delegeeradministratie op nahouden. Het mag dan niet in de aard van de meeste leiders liggen om zoiets te doen, maar het is wel nodig. Maar zo’n groot dilemma hoeft dat niet te zijn, je kunt die administratie zo lichtgewicht mogelijk houden. Alleen al het gebruik van een ‘wachten-op’-lijst, bedacht door David Allen, kan enorm helpen. Daar zet je alles op waar je nog op wacht: rapporten, cijfers, antwoorden op vragen. Heel overzichtelijk.
U bent ook warm voorstander van het gebruik van persoonlijkheidstests.
Klopt, al zeg ik er meteen bij dat ik daarin zeker geen dogmaticus ben. Wie die tests niet wil maken, maakt ze lekker niet. Maar ik raad klanten vaak aan er minstens vijf te doen, omdat je op die manier eens vanuit een ander gezichtspunt naar jezelf kijkt. Je leert er altijd iets van, en hoe beter je jezelf leert kennen, hoe vrijer en productiever je kunt gaan delegeren.
Ook belangrijk is het ‘getal’ dat iedereen vertegenwoordigt, schrijft u.
Zeker, iedereen zou moeten weten wat hij per uur kost voor zijn werk- of opdrachtgever. Dat klinkt misschien harteloos, maar het geeft een goed inzicht in effectiviteit. Een leider moet niet alleen zijn eigen getal weten, maar ook dat van zijn teamleden. En uiteindelijk draait het er niet om dit achter de komma nauwkeurig te weten, het is vooral bedoeld om je te laten nadenken over de afweging zelf doen versus uitbesteden. Wat in eerste instantie goedkoop lijkt, ‘hier, dat doe ik wel even’, blijkt vaak duur.
