‘Je moet openstaan voor de mogelijkheid dat een ander gelijk heeft’

U bent van oorsprong marktonderzoeker. Hoe bent u bij het onderwerp ‘empathie’ uitgekomen?
Ik begon met schrijven in 2014, toen ik twintig jaar in het marktonderzoek zat. Ik deed altijd veel stakeholdersonderzoek in opdracht van grote organisaties en sprak dus veel medewerkers, leveranciers, politici, NGO’s, toezichthouders en journalisten. Je vraagt dan wat ze vinden van die bank of die verzekeringsmaatschappij waarmee ze een bepaalde relatie hebben. Ik merkte dat er altijd frictie is tussen die stakeholders en zo’n grote organisatie. Ze vertellen dan dat ze behoorlijk negatief denken over dat bedrijf. Ik wilde graag weten waar het dan precies misgaat in die relatie, bestudeerde ongeveer 43 cases en ontdekte dat empathie bijna altijd het probleem is.

Kunt u daar een voorbeeld van geven?
Bijvoorbeeld dat managers en leiders zich slecht kunnen inleven in het werk van journalisten. Die bazen klagen altijd over journalisten, dat ze lui zijn en altijd binnen 48 uur een reactie op een vraag willen. Maar als ze zich zouden verplaatsen in hun werk dan zouden ze weten dat zo’n deadline normaal is. Uiteindelijk zag ik dus het gebrek aan empathie steeds terugkomen en dat haalde ik ook uit wetenschappelijk onderzoek dat ik bestudeerde. Ik ontdekte bijvoorbeeld dat de werkende generatie van nu ongeveer de helft zo empathisch is als de generatie daarvoor.

In het begin van uw boek som je wat mensen op die uw analyse delen.
Zeker, Barack Obama zei al in 2006: iedereen praat over het begrotingstekort, maar we zouden ons druk moeten maken om het empathietekort. Wel bijzonder trouwens, uit mijn onderzoek kwam een gebrek aan empathie, maar veel mensen waren mij voor met die analyse. Bij de hockeyclub sprak ik de baas van een reclamebureau over mijn ontdekking en die zei: dat had ik je meteen wel kunnen vertellen. Aan de andere kant is het fijn om de bevestiging te krijgen.

Ik kan me voorstellen dat u eerst analyseerde waarom er zo weinig empathie is onder grote leiders.
Het heeft allemaal te maken met afstand, met digitalisering, mondialisering en automatisering. De grote bazen van bedrijven zoals Freddy Heineken wisten als geen ander dat de relatie met de stakeholders essentieel is voor je succes. Zij spraken dus gewoon met iedereen. Abraham Lincoln nodigde gewone Amerikanen uit in het Witte Huis die op de koffie kwamen en dan gebruik je dus je spiegelneuronen waarvoor ze bedoeld zijn. Wist je dat ons spiegelneuronensysteem pas in 1996 is ontdekt door een Italiaanse onderzoeker van de Universiteit van Parma? En dat we allemaal zo’n systeem hebben behalve psychopaten? Het gaat er om dat je de emoties van mensen die je tegenover je hebt zelf voelt. Maar ja, Ahold groeide uit tot een enorme multinational waardoor de afstand tussen raad van bestuur en klanten en medewerkers veel te groot werd. Dan ga je hele bizarre beslissingen nemen zoals enorm hoge prijzen in stand houden. Tegenwoordig gaan ze bij Ahold ook weer het land in om met mensen te praten. Al die ontwikkelingen hebben als bijeffect dat de afstand tussen de beslissingnemers en de mensen die ermee moeten omgaan te groot is.

Vroeger vond iemand als Freddy Heineken het dus normaal om met zijn eigen mensen en andere betrokkenen te praten. Maar nu zijn die bedrijven zó groot dat je die situatie niet meer kan terugbrengen. Hoe kan je dat probleem dan oplossen?
Het is wel ingewikkelder geworden want een bedrijf als Ahold heeft 375.000 medewerkers over de hele wereld en nog veel meer klanten. Maar als je dit eenmaal snapt, als je dus bewust onbekwaam wordt dan ga je vanzelf naar een oplossing zoeken. Ik vind dat de bestuursvoorzitter minimaal één keer per maand met een gewone klant en medewerker moet praten zodat hij met zijn eigen spiegelneuronen kan opvangen hoe het gaat met die mensen. Ik vond dat tv-programma ‘Undercover Boss’ wel een goed voorbeeld waarbij de baas - anoniem - meeloopt met de medewerkers. Ik las op social media dat een van de leiders bij ’s Heeren Loo, dat zorg levert aan mensen met een verstandelijke beperking, dat ook heeft gedaan. Die man is naar een vestiging gegaan en zei dat hij administratief medewerker was. Dat werkt geweldig want van heel veel beslissingen weet je pas op de werkvloer hoe het uitpakt.

U hebt een methodiek ontwikkeld waarbij je als leider wél empathisch gaat leidinggeven.
Dan moet je dus betrouwbare binnen- en buitenspiegels installeren want je kan als manager die mensen niet allemaal in de ogen kijken. Je moet dus managementsystemen ontwikkelen die jou voorzien van informatie en marktonderzoek kan je daarbij helpen. Maar vergeet niet: het meeste marktonderzoek is heel erg vooringenomen. Veel klanttevredenheidsonderzoek bijvoorbeeld is eigenlijk marketing, iedereen weet dat je die resultaten kunt inkopen. Dan zet je lekker op de site dat jouw product een gemiddelde score van 9,5 heeft, maar niemand gelooft dat, mensen zijn niet achterlijk. In mijn ogen is marktonderzoek dat je met mensen gaat praten en dat je openstaat voor kritiek; wat doen we goed en wat kan er beter, waar wordt je blij van, wil je een keer langskomen?

Het gaat ook wel eens mis met marketeers toch?
Zeker, als je marketeers vraagt om een nieuw product te ontwikkelen en je vraagt aan hen om zich in de klant te verplaatsen dan worden ze niet minder egocentrisch. Ze gaan hun eigen behoefte projecteren op die zogenaamde klant in plaats van dat ze echt luisteren, dat heet een ‘self referential bias’. Dat empathiegebrek kost miljoenen natuurlijk; zo’n marketeer wil alleen scoren en dan zegt het reclamebureau als het product er eenmaal is: misschien is het toch handig om het aan de klant voor te leggen. Dan krijg je een zogenaamd onderzoek waarin ze alleen de bevestiging zoeken. De les is dan: we moeten ons bewust zijn van je gebrek aan empathie. Je moet bewust onbekwaam worden zoals ik dat zelf ook ben geworden.

Vertel eens…
Jazeker. Ik heb zelf psychologie gestudeerd en zit natuurlijk in een vak waarin je veel moet luisteren, maar dat vergeet ik zelf ook wel eens. Er was een klant die een groot onderzoek wilde en ik had - in mijn ogen - een geweldig onderzoeksvoorstel gedaan. Dus ik belde heel enthousiast naar die potentiële klant die vervolgens zei: heel goed gedaan, geweldig voorstel, maar het gaat niet over ons vraagstuk. Ik was te snel en de slag gegaan, had te weinig gecheckt en wat die marketeers doen, doe ik zelf ook.

Ergens in het boek vertelt u over ‘het narratief’, en wel dat CEO’s een soort verhaal voor de buitenwereld hebben dat ze altijd verkopen, maar dat helemaal niet wordt gedeeld. Het gaat vaak over gemeenplaatsen als openheid of innovatie.
Dat is de wortel van alle kwaad, ‘het dominante organisatieperspectief’ noem ik dat. Het houdt in dat bestuurders van grote bedrijven vaak hetzelfde verhaal hebben. Die zogenaamde waarheid construeren ze immers met elkaar. Je kent het wel: dat ze zo duurzaam zijn volgens een of ander onderzoek of dat ze van die trouwe medewerkers hebben. Er zit vaak ook nog wel eens iets zogenaamd kwetsbaars bij, iets wat zogenaamd beter kan. Maar als je dat verhaal dan checkt bij de stakeholders dan herkennen zij dat helemaal niet. Het grote probleem is dat de meeste bestuurders niet erkennen dat er - naast hun eigen waarheid - nog een hele andere waarheid bestaat.

Dat is wel herkenbaar voor mij als journalist. Wij moeten die verhalen vaak aanhoren.
Stel dat zo’n bestuurder dan met een journalist praat die daar niet zo in gelooft. Die al die teksten over openheid wel aanhoort, maar zegt: ik ben niet onder de indruk, kom eens met feiten anders? Dan zullen ze zeggen: die Bas wil ons kapot maken of is gewoon te links. Het is vaak ‘my way or the highway’. Elke psycholoog weet dat de waarheid niet bestaat, maar dat je die met een groep construeert. Je moet dus openstaan voor de mogelijkheid dat een ander gelijk heeft.

Ik moet even denken aan Coolblue. Dat merk met die open, gezellig video’s en die baas die zo vrolijk meedot. Alles voor een glimlach. Maar ja, er is nu gedoe over de prijzen door het Coronavirus in China en hij is niet te traceren of zegt niks.
Ja, dat geldt bijvoorbeeld ook voor KPN dat ging stoppen met XS4all. Zij zijn nooit het gesprek aangegaan met de klanten die zo loyaal zijn. Dat is toch bizar dat je niet de dialoog aangaat? Er is veel angst voor emoties en dan gaan de deuren en ramen dicht als het even tegenzit, als er een ander verhaal is dan wat ze bedacht hebben. Veel CEO’s vinden het lastig om hun dilemma’s te delen terwijl daar juist begrip voor is want iedereen worstelt wel eens.

Hoopt u dat mensen uit uw boek halen dat empathie zo belangrijk is?
Het gaat vooral om persoonlijk contact. Als je bijvoorbeeld nadenkt over je salarisverhoging als bestuurder dan moet je met betrokken mensen - medewerkers en klanten - gaan praten waarbij je vraag: wat vind je als de baas een salarisverhoging krijgt? Jeroen van der Veer, die datzelfde bij ING deed, stelde aan Peter Berkowski, voorzitter raad van bestuur van Boskalis, zo’n salarisverhoging voor. Maar Berkowski zei: dat gaan we maar niet doen. Die wist dat er bagger van zou komen.