Leidinggevenden die zeggen dat hun deur altijd openstaat verwachten dat informatie en feedback ze vanzelf bereikt, omdat ze zeggen dat ze ervoor openstaan. En dus krijg je alles wat je moet weten wel te horen, toch? De realiteit is anders. Laat ik daarom een open deur intrappen: Zeggen dat je deur openstaat, is volslagen zinloos. Sterker nog, ik durf te stellen dat dit het tegenovergestelde effect heeft van wat je beoogt. En wel om 3 redenen.
1. Je legt de verantwoordelijkheid bij de ander neer
Allemaal leuk en aardig dat je deur openstaat. Wat je in werkelijkheid zegt, is: ‘Ik verwacht dat dingen bij mij gemeld worden.’ Je legt daarmee de verantwoordelijkheid niet bij jezelf neer, maar bij de ander. Waarom draai je dit niet om? Het is jouw verantwoordelijkheid om de juiste informatie te hebben. Wees proactief, ga in gesprek en zorg dat je gevoel houdt bij wat er in de organisatie speelt. Leg de verantwoordelijkheid daarom niet bij de ander neer. Stap zelf de deur door in plaats van af te wachten tot mensen aan je bureau staan.
2. Je creëert afstand
Nog zo’n nare bijwerking van een opendeurbeleid: afstand. Je deur kan dan wel altijd openstaan, iemand moet letterlijk een grote afstand afleggen om bij je te komen. Vaak is het kantoor waar ze je kunnen vinden, achterin of zelfs op de bovenste verdieping – het liefst met panorama-uitzicht. Dit creëert een onzichtbare barrière. Iemand moet een afstand afleggen om bij je te komen en zal zich twee keer afvragen of de boodschap het waard is om jou hiervoor te storen.
Toen het Tesla van Elon Musk productieproblemen had, zette Musk zijn bureau in de fabriek neer. Hij wilde niet alleen horen wat de problemen waren, hij wilde ze met eigen ogen zien. Hij wilde de mensen spreken die de problemen ervaarden en met hen in gesprek gaan. Zodat hij de best mogelijke oplossingen kon doorvoeren. Hij was bereikbaar. Zijn bureau stond tussen alle andere bureaus. Hij had niet eens een deur… Nu zeg ik niet dat Elon Musk het perfecte voorbeeld is van een goede leider. Wel kun je wat betreft het proactief ophalen van informatie van hem leren.
3. De directeursziekte
Er bestaat zoiets dat de CEO disease heet, oftewel de directeursziekte. Het is geen letterlijke ziekte, maar de gevolgen kunnen rampzalig zijn. De directeursziekte wil zeggen: hoe hoger je hiërarchische positie, hoe minder feedback je krijgt en hoe minder realistisch en eerlijk deze feedback is. Mensen zijn dan dus minder kritisch en open tegen je.
Of je nu supervisor bent, directeur of politicus, als leidinggevende heb je veel invloed. De juiste informatie helpt je om betere beslissingen te maken. En juist daarom is het zo belangrijk om actief feedback te vragen en informatie op te halen. Wacht niet af tot het op je bordje valt. Wacht niet af tot mensen bij je binnenstappen. Want vaak is het dan al te laat.
Stop daarom met het opendeurbeleid. Je kunt beter zelf regelmatig de deur doorlopen. Recht je organisatie in. Want je hebt geen drol aan een open deur als je aan één kant van die deur blijft zitten. Of zet je bureau eens op een andere plek neer. Wie weet krijg je nieuwe inzichten…
Over Lennart van der Kraan
Leidinggeven komt met verantwoordelijkheid. Lennart van der Kraan vindt dat je die verantwoordelijkheid serieus moet nemen. Zijn missie is om een belangrijke bijdrage te leveren aan het verhogen van het niveau van leiderschap in Nederland. Als leiderschapscoach helpt hij leidinggevenden om de leider te worden die ze willen zijn en waar medewerkers recht op hebben.
