Je begint je boek met een veelbetekenende anekdote uit de boardroom van Amazon: iemand wantrouwt de cijfers en blijkt gelijk te hebben. Door de veilige omgeving durfde zij haar mening te geven. Maar Amazon is ook een keihard bedrijf, dat werknemers die zich willen organiseren in een vakbond ontslaat. Waarom heb je dit voorbeeld toch laten staan?
Wat Hans en ik zo tekenend vinden is dat dit verhaal direct laat zien wat het effect van Psychologische veiligheid is en dat het niets te maken heeft met een knuffelcultuur.
De vrouw om wie het gaat is niet bang haar mond open te trekken. Dat is te danken aan de sfeer in de boardroom van Amazon. Het ingewikkelde aan psychologische veiligheid is dat het ongrijpbaar is: het ene moment is het wel aanwezig, het andere moment kan het verdwenen zijn. Maar de essentie is dat je die veiligheid kunt creëren.
Je houdt je al jaren bezig met dit onderwerp. Hoe ontstond het idee om samen met Hans van der Loo een boek te gaan schrijven?
Ik ben al twintig jaar bezig met psychologische veiligheid, al kende ik de term eerst niet. Ik ben afgestudeerd op het delen van ‘tacit knowledge’. Later, als ondernemer en coach/adviseur, ben ik mij altijd bewust geweest van het belang van het combineren van inhoud en gedrag. Ik leerde Hans kennen door een artikel dat hij op LinkedIn publiceerde over het werk van Amy Edmondson, een Harvard-professor die zich ook met dit onderwerp bezighoudt. Hij wilde daar heel graag iets mee doen. Van het een kwam het ander: we hebben een keer gebeld, zijn gaan koffiedrinken en besloten samen een boek te gaan schrijven.
Je hebt een methode ontwikkeld waarmee managers en teams psychologische veiligheid kunnen ontwikkelen. Ergens in je boek heb je het zelfs over ‘vlammende veiligheid’. Wat is precies je doel?
Iedereen wil veiligheid binnen een organisatie. Daar kun je, net als wereldvrede, niet op tegen zijn. Maar wat is het dan? Waarom zou je het moeten willen? En nog prangender: hoe doe je dat? Uit een onderzoek naar 180 teams bij Google is gebleken dat psychologische veiligheid ervoor zorgt dat teams veel beter gaan presteren, soms wel met factor vijftig of honderd. Dat zijn echt opzienbarende cijfers, toch? Lang werd gedacht dat als je bepaalde type mensen bij elkaar zette met de juiste expertise, dat je een goed team had. Het onderzoek bij Google bracht echter aan het licht hoe belangrijk het is dat je een onvoorwaardelijk teamlid bent. Hierdoor durf je interpersoonlijke risico’s te nemen. Je doet mee, praat mee, leert en groeit, de resultaten worden beter, het team komt tot vernieuwing. Lef is logisch. Zo kwamen wij tot de drie elementen: vertrouwen, vrijmoedigheid en verschil willen maken. Het gaat om het samenspel tussen die elementen, zoals je voor een taartbakken eieren, boter en meel nodig hebt. Ons doel met het boek? De drempel die psychologische veiligheid nogal eens oproept veranderen in een glijbaan, zodat iedereen ermee aan de slag durft te gaan.
Je schrijft dat er ook kritiek was op het onderzoek bij Google. Het is niet herhaalbaar, het vond plaats binnen één organisatie.
Dat is waar. Maar de uitkomst wordt ondersteund door andere onderzoeken, zoals van Amy Edmondson en bij teams in ziekenhuizen. Het sluit ook aan bij mijn eigen ervaringen. Ik ben zelf jaren [H1] bezig geweest teams te creëren waarin mensen elkaar vertrouwen, zichzelf kunnen zijn en sámen een verschil willen maken. Hans benadert het meer vanuit een wetenschappelijk oogpunt, met zijn onderzoek naar het energieniveau van verschillende teams. Dat herken ik heel sterk. Voordat ik met hem ging samenwerken, had ik het over het ‘humeur’ van de teams waarmee ik te maken kreeg. Denk aan teams in de hyperzone, van die raceteams die nooit tijd hebben om eens rustig met elkaar van gedachten te wisselen over waarmee ze bezig zijn. Daarmee heeft hij dit verhaal echt van een extra laag voorzien. Op mijn beurt kan ik hem weer voorhouden wat zijn ideeën in de praktijk losmaken. Psychologische veiligheid ontwikkelen leer je niet uit een boekje, je moet het doen, doen en doen.
Hoe ziet het er dan uit in de praktijk?
Recent sprak ik een CEO die echt keihard aan de bak is met het ontwikkelen van een psychologisch veilig werkklimaat, over een ingewikkelde situatie waarin zij terecht was gekomen. ‘Ik heb nu echt met een Calimero-team te maken,’ zei ze, ‘ze zwelgen in het zelfmedelijden.’ Ik heb op zo’n moment niet meteen een antwoord. We hebben weliswaar een methode ontwikkeld, maar er is geen blauwdruk. Wat je moet doen is altijd afhankelijk van de situatie. De basis is wel dat iedereen kan en mag meepraten zonder zich zorgen te hoeven maken over de reacties. Zo stimuleer je creativiteit en autonomie. Dat betekent ook dat de leidinggevenden moeten durven loslaten. Er zijn verschillende knoppen. Naar gelang de noodzaak ga je draaien om psychologische veiligheid te bereiken en te behouden. Je vinkt psychologische veiligheid niet af van je to do lijstje, het is een middel dat je helpt om te bereiken wat je wilt. Een middel dat je moet blijven onderhouden.
Kan elk team hiermee aan de slag gaan?
In principe wel. Het concept van psychologische veiligheid moet wel gedragen worden door de hele organisatie. Als er niet gewerkt wordt aan psychologische veiligheid in de top, is het onmogelijk in te voeren in de rest van de organisatie. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is een randvoorwaarde. Verwacht geen geniale vrijmoedige ideeën van medewerkers als je zelf nog uit meetings wegloopt met de gedachte ‘ik wilde het wel zeggen, maar het was het verkeerde moment’ of wat voor smoes dan ook.
Het onderwerp psychologische veiligheid gaat je duidelijk aan het hart. Waar komt die betrokkenheid vandaan?
Na mijn studie ben ik eerst consultant geworden. Daarna ben ik als zelfstandige én ondernemer verder gegaan. Ik heb er bewust voor gekozen om eerst in de rol van interimmer met de voeten in de klei de complexiteit te ervaren, om vervolgens transformatietrajecten te begeleiden. Daarnaast heb ik in mijn onderneming, een erkend leerbedrijf, veel te maken gehad met stagiaires uit het MBO die vaak nergens anders terecht konden. Jongeren met een ingewikkelde achtergrond: ouders in gevangenis, autisme, laag zelfbeeld. Te veel om op te noemen. Het is geweldig mee te maken hoe zij zich ontwikkelen: hen vanuit vertrouwen vrijmoedigheid bijbrengen, leren meepraten, vol zien gaan voor een gemeenschappelijk doel. Dat zij ervaren dat zij ertoe doen. Wij hebben al meer dan 180 jongeren begeleid naar zelfvertrouwen en een startkwalificatie. Dat bleef niet onopgemerkt. We zijn finalist geweest bij de verkiezing van het beste leerbedrijf van Nederland. Inmiddels staat mijn onderneming op een lager pitje. Onze methode wordt nu toegepast binnen een andere organisatie, wel door dezelfde medewerker. Ik heb mede van de jongeren geleerd dat psychologische veiligheid een ‘zeldzaam goed’ is. Én dat het voor iedere organisatie zeldzaam goed is.
