Waaraan herkennen we een typische middenmanager?
Het is vaak iemand met hart voor het primaire proces, soms nog actief in de rol van meewerkend voorman. De middenmanager kiest bewust voor zijn functie en ziet die niet, zoals het stereotype wil, als tussenstap om aan de top te komen. Hooguit een klein deel geeft aan hogerop te willen komen.
Die middenmanager moet uiteenlopende relaties onderhouden, Jongleren met loyaliteiten. Hoe pak je dat aan?
Er is niet één beste manier voor de middenmanager om waarde toe te voegen, dat hangt telkens weer af van de specifieke situatie. Kameleontische eigenschappen zijn een voorwaarde om te kunnen floreren als middenmanager. Zijn leiderschap hangt af van de situatie waarin hij verkeert. Daarbij beschikt hij over vier -wat ik noem- krachtbronnen. De eerste is ‘‘ruimte’’, de middenmanager die zelf besluiten kan nemen en keuzes kan maken, beschikt over de mogelijkheid om belangen van anderen te honoreren. Hij moet kunnen spelen met die ruimte. Dat is best lastig in een tijd dat iedereen eraan gewend is geraakt luid en duidelijk zijn eigen rechten op te eisen. Dan geldt, als je niet oppast, al snel het recht van de sterkste. Een goed leider schenkt niet automatisch de meeste aandacht aan degenen die het hardste roepen.
De tweede krachtbron gaat over relaties, wat bedoelt u daar precies mee?
De middenmanager die warme, betekenisvolle relaties weet op te bouwen, kan rekenen op vertrouwen en loyaliteit. Wel oppassen dat je niet polariseert als middenmanager, want dan smelten die loyaliteit en dat vertrouwen als sneeuw voor de zon weg. Niets is menselijker voor de middenmanager dan zich mee te laten slepen met de polariserende interactie van anderen. Dat is de makkelijke weg, maar niet de juiste. Gevoel voor richting geven is de derde krachtbron. Richting vormt voor zowel managers als medewerkers een richtsnoer voor wat je met elkaar wilt nastreven, en wat niet. Gedeelde inspiratie is een krachtig alternatief voor directieve sturing, dat in organisaties van professionals nogal gevoelig ligt. Maar niet elke richting maakt vanzelfsprekend energie los. Veranderen mag geen doel op zich zijn.
Maar wat als je als middenmanager te maken krijgt met opgelegde veranderingen van bovenaf, waar je helemaal niet achter staat?
Dat is een bijzondere uitdaging. Het betekent dat de belangrijkste beïnvloedingsstijl vanuit het topmanagement nog steeds het klassieke ’moeten’ is. Zonde, want daarmee ga je voorbij aan de wijsheid die het middenmanagement en de werkvloer heeft. Wat te doen als middenmanager? Tja, voor het team gaan staan met de woorden ‘ik vind het zelf ook niks’ is de slechtst denkbare optie. De situatie is beter te hanteren als de middenmanager zijn weerstanden onder ogen ziet, en eerst maar ‘ns met zijn baas in gesprek gaat. Want die kan hem wellicht overtuigen van het waarom van de aangekondigde verandering. Lukt ook dat niet, dan zijn burgerlijk ongehoorzame middelen als afwachten of afzwakken ook nog mogelijk.
U noemt reflectie is de laatste krachtbron. Maar welke middenmanager heeft daar tijd voor?
Het is lang niet altijd makkelijk om die reflectie de ruimte te geven. Zeker in organisaties waar een overmatige werk-, prestatie- en veranderdruk heerst, waar managers eenzijdig aan de hand van normatieve maatstaven worden afgerekend, is reflectie niet levensvatbaar. In elke situatie moet de middenmanager zich afvragen hoe hij maximale waarde kan toevoegen en waar hij aan effectiviteit zou kunnen winnen. Overigens zie ik het als taak van het topmanagement om ervoor te zorgen dat reflectie onder hun middenmanagers kan floreren.
Een herkenbaar probleem voor iedere middenmanager is: wat doe je als het niet botert tussen een paar leden binnen jouw team?
Vaak zitten mensen elkaar dwars omdat er geen duidelijkheid is over hun rollen. Zodra je die duidelijkheid schept, kan de onmin na een goed gesprek verdwijnen. Een middenmanager moet zo’n slepend conflict met de betrokkenen proberen te ontrafelen. En spring er dan niet meteen heel oplossingsgericht bovenop, zoals vaak gebeurt, maar zorg dat die medewerkers zelf hun conflict oplossen, waarbij je hooguit helpt.
Hoe moet de middenmanager zijn mensen motiveren?
Mm, in deze vraag zit de optimistische aanname dat alle medewerkers ook gemotiveerd wíllen worden. Dat is helaas geen vanzelfsprekendheid. Als de middenmanager bijvoorbeeld de zoveelste leidinggevende is in een lange rij tijdelijke voorgangers, is het een illusie dat medewerkers open staan voor zijn motiverende intenties. Het heeft iets ongeloofwaardigs als pakweg de vierde interim-manager in twee jaar over motivatie begint terwijl iedereen ervan uitgaat dat zijn eigen loyaliteit slechts tijdelijk is. In sommige organisaties hebben managers de zorgelijke reputatie dat ze voortdurend op weg zijn naar hogere functies en nieuwe uitdagingen.
Dergelijke gebeurtenissen zullen bijdragen aan weerstand op de werkvloer.
Dat is echt niet een verschijnsel dat alleen tijdens een crisis of reorganisatie opduikt, weerstand hoort er gewoon bij. Het wordt binnen organisaties vaak gezien als synoniem voor verzet, voor tegenstand. In de natuurkunde staat het begrip weerstand voor ‘wrijvingsenergie’. Die betekenis doet het verschijnsel dat in organisaties weerstand wordt genoemd, veel meer recht. Ten onrechte denken veel middenmanagers dat weerstand een persoonskenmerk zou zijn; met als gevaar dat ze zo’n medewerker als het ware opgeven, dat het niet meer uitmaakt wat ze doen ‘’want weerstand zit nou eenmaal in die persoon’’. Die opvatting is een valkuil, de situatie is namelijk altijd medebepalend. Achter iedere medewerker zit een verhaal dat verklaart waarom die persoon de hakken in het zand zet.
Wat wilt u met dit boek?
Ik hoop hiermee de middenmanager te inspireren en te ondersteunen. En hem daarbij te stimuleren om te reflecteren over de wijze waarop hij relaties bouwt, onderhoudt en versterkt. Om te laten zien wat hij goed doet en hoe hij zijn leiderschap verder kan versterken.
