Heb jij voldoende talent om een leider te zijn? Als je twijfelt, denk dan aan deze uitspraak van John Quincy Adams: ‘Als jouw acties anderen inspireren om meer te dromen, meer te leren, meer te doen en meer te worden, dán ben je een leider.’ Is deze Adams een trendy managementgoeroe? Nee, hij was zo’n tweehonderd jaar geleden de zesde president van de VS. Over leiderschap wordt al eeuwenlang gedacht en geschreven. Sinds mensenheugenis zijn we gefascineerd door leiderschap, wat we terugzien in een continue stroom managementboeken over dit onderwerp.
De auteur die de meeste boeken over leiderschap verkocht, is waarschijnlijk Stephen Covey, met De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Andere baanbrekende auteurs over leiderschap zijn onder andere Dale Carnegie die Hoe je vrienden maakt en mensen beïnvloedt publiceerde en Manfred Kets de Vries met Leiderschap ontraadseld. Die laatste, vermaard psychoanalyticus, onder meer oprichter van INSEAD’s Global Leadership Center in Fontainebleau, gooide overigens een flinke steen in de vijver toen hij leiders - doorgaans toch flink bewierookt - betitelde als narcisten, die weinig kaas hebben gegeten van de zo broodnodige zelfreflectie. Als haantjes die slecht kunnen luisteren. Grappig genoeg schrikt dat deze narcisten niet af. Ze tellen rustig 40.000 euro neer voor zijn jaarlijkse INSEAD-seminar over leiderschap, vertelde Kets de Vries aan NRC.
Volmaakte anti-Trump dé leider van nu
Het denken over leiderschap is gevoelig voor trends. IJzeren wetten over leiderschap blijken buigzaam. Logisch, want het denken over leiderschap weerspiegelt de veranderingen in samenleving en economie. In grote lijnen: leiderschap associeerden we vroeger met hiërarchie en macht, waarbij de leider de baas was en beslissingen nam. De laatste jaren is de aandacht verschoven naar meer faciliterend en coachend leiderschap, waarbij leiders hun teamleden vooral ondersteunen en empoweren. Waarbij de krapte op de arbeidsmarkt uiteraard meespeelt: hoe schaarser het talent, hoe vriendelijker zijn leidinggevende. Inspireren en motiveren van mensen, dat vraagt andere vaardigheden dan het uitoefenen van macht. De leiders van nu komen er niet zonder overtuigingskracht, empathie en emotionele intelligentie.
Wat dat betreft is alle aandacht voor Jacinda Arderns recente De nieuwe macht - Het leiderschap van de toekomst, exemplarisch. Deze politica dwong toen ze in de periode 2017-2023 premier was van Nieuw-Zeeland, wereldwijd respect af door haar empathische leiderschap. Nadat een rechts-extremistische terrorist in 2019 een aantal moskeeën in Christchurch binnenliep en 51 aanwezige gelovigen doodschoot, toonde Ardern het nodige medeleven met migranten. Ze gaf nabestaanden alle mogelijke hulp, ook als zij geen officiële verblijfsstatus hadden. Maar ze scherpte direct daarna de wapenwet in Nieuw-Zeeland stevig aan, met een verbod op automatische wapens. Ardern werd geprezen om haar combinatie van daadkracht en empathisch, sociaal gedrag. Dat gebeurde een jaar later opnieuw, toen ze vlak na de uitbraak van covid het hele land op slot gooide. Ze ging tegen de meeste adviezen in en luisterde naar twee wetenschappers die haar adviseerden hard en snel in te grijpen. Daardoor bleven de gevolgen van het coronavirus voor Nieuw-Zeeland relatief beperkt. Tot haar eigen verbazing groeide Ardern uit tot hét voorbeeld van een nieuw soort leiderschap, waarbij kwetsbaarheid, gelijkheid en empathie effectieve instrumenten blijken. Ze is de volmaakte anti-Trump, concludeerde de New York Times.
Kom uit die groef
De overgang van hiërarchisch leiderschap naar faciliterend leiderschap, kunnen we ook betitelen als het verschil tussen traditioneel en vernieuwend leiderschap, betoogt veranderkundige Mirjam Boxen in Uit de groef, in de stroom. Denkend aan traditioneel leiderschap noemt ze als voorbeeld de klassieke accountancy-organisatie, waarbij de oudere partners vasthouden aan standaard-werkweken van minstens zestig uur en bij iedere complexiteit roepen dat jongere partners ‘ook meer uren moeten maken’. Want dan komt het wel goed. Boxen: ‘Dat is hun opvatting van goed leiderschap. Zij zijn opgegroeid in een tijd van lineair denken, van voorspelbaarheid. Maar die tijd is voorbij. De huidige tijd, grillig en complex, vraagt om totaal ander leiderschap waarbij leiders moeten denken in verbindingen en samenhang. Dat is lastig, want mensen zijn gewoontedieren; als het spannend wordt of als we ons bedreigd voelen, vallen we terug op oude patronen en routines.’
De titel van haar boek ontleent Boxen aan een gesprek dat ze had met een HR-directeur: ‘Zij kwam terug van een lange vakantie en had zich voorgenomen om zo snel mogelijk weer in het vertrouwde werkritme te stappen. Dus: zo efficiënt mogelijk haar agenda afwerken, met afspraken de hele dag door; lopende projecten monitoren, brandjes blussen en sturen op doelen. Ze zei hierover: ‘Hoofd omlaag en ik stap weer in de groef’. Die term vond ik veelzeggend. Ze wilde alleen maar grip krijgen, en richtte zich daarbij sterk op de binnenwereld van haar organisatie.’ Maar de kunst, schrijft Boxen, is juist om als leider ‘uit de groef en in de stroom te stappen’. Wat bedoelt ze daarmee? ‘Niet meer micromanagen, maar met een ruime blik om je heen kijken, in het besef dat je onderdeel bent van een veel groter geheel: van een team, een organisatie, een maatschappij. Daarvoor gebruik ik in mijn boek de metafoor van de rivier: leiderschap is niet langer sturen op controle maar zorgen dat je in verbinding staat met de stroom van ideeën en mogelijkheden in en om je organisatie. Die leren lezen is noodzakelijk om je succesvol aan te passen aan de veranderende realiteit.’
Systeemgericht leiderschap
Organisatiesocioloog en consultant Aty Boers wijst in haar boek Systeemgericht leiderschap op de verschuiving van traditionele, op resultaten gerichte benaderingen van leiderschap, naar meer mensgerichte benaderingen. ‘Waarbij de laatste jaren meer nadruk ligt op het begrijpen en ondersteunen van de menselijke kant van organisaties, inclusief emoties, relaties en zingeving.’ Ze verwijst naar een quote van Simon Western, die in zijn boek Leadership (2013) schrijft dat het klassieke beeld van de leider als de held die alles overziet en op basis daarvan actie neemt, veranderd is naar een opvatting over leiders als ‘regisseurs van processen van interactie, waarin mensen samen betekenis geven aan samen werken aan doelen’. Ze ziet dat veel leiders zich de laatste jaren graag willen ontwikkelen tot een coachende leider. Hoe vullen ze dat in? ‘Ze zijn druk met het aanleren van coachende vaardigheden: beter luisteren, vragen stellen, constructieve feedback geven en ontwikkelingsgericht doorvragen. Dit type coachend leiderschap is heel individueel gericht. Dat heeft als risico dat dit gezien wordt als iets dat aandacht vraagt naast ‘normale’ managementtaken, zoals plannen, organiseren en controleren. Coachend leiderschap heeft dan onvoldoende impact.
Waar het in organisaties écht om draait, is onderlinge afstemming tussen collega’s. Daarvoor heb je meer aan wat ik noem systeemgericht leiderschap, dat aansluit bij een systeemgerichte manier van kijken naar mensen en organisaties. Daarbij is individuele aandacht van belang, maar gaat samenwerken bóven de belangen van het individu,’ zegt Boers. Maak daarbij niet de fout, waarschuwt ze, om te redeneren dat mensgericht leiderschap prestaties niet belangrijk zou vinden, en systeemgericht leiderschap de factor mens veronachtzaamt. Ze pleit dan ook voor de ‘ontmoeting tussen mens- en resultaatgericht leiderschap’. Moet je talent hebben om zo’n ‘mensgericht leider’ te zijn? Of kan je dit ook aanleren? Het laatste, schrijft Boers. Iedereen kan zich volgens haar blijven ontwikkelen als het gaat om ‘van nature empathie hebben’ of ‘zaken intuïtief aanvoelen’.
Leider, manager, coach
Waarom onderscheiden we leiders, ook weer in dit artikel, eigenlijk van managers? Dat is onzinnig, schreef onderzoeker en HPO-specialist André de Waal in De 5 principes van High Performance Leiderschap. Eerder zei hij hierover in deze kolommen: ‘We maken altijd onderscheid tussen de visionaire leider versus de manager die op de spreekwoordelijke winkel past. Dat is totale onzin. Tussen managers en leiders zijn er juist veel overeenkomsten en overlappingen. Soms moet een leider managen, en soms moet een manager leiden. Idealiter heb je dan dus een managerial leider, die beschikt over zowel voldoende leiderschapskwaliteiten als managementvaardigheden. Om uit te groeien tot een managerial leider moet je zowel toekomstgericht zijn als gedisciplineerd; zowel informeren en communiceren als snel in actie komen; zowel continu jezelf en medewerkers verbeteren als tegelijk high performen in het dagelijks werk. Als managerial leider moet je deze mix in gedrag kunnen aanpassen afhankelijk van de context waarin de organisatie zich bevindt.’
Boers voegt er een derde leiderschapsrol aan toe: de coach. ‘Deze rol is steeds belangrijker geworden. De coach helpt de potentie van medewerkers en teams te ontwikkelen.’ Ook zij ziet heil in leiders die soms leider (uitdragen visie) zijn, soms manager (realiseren van resultaten) en soms coach. En pas daarbij op voor de valkuil van de clichés, waarschuwt Boers: ‘Zoals: managers zijn vooral gericht op zaken onder controle houden en op harde resultaten. Terwijl leiders anderen meenemen in inspirerende verhalen. Managers worden gezien als te rationeel, te veel gericht op het oplossen van problemen en als direct sturend, terwijl leiders meer worden gezien als werkend vanuit gevoel.’
Leiderschap resultaat co-creatie
Een stap verder gaat leiderschap dat wordt gezien als een gedeelde verantwoordelijkheid binnen teams. Zelfsturende teams en de opkomst van netwerkorganisaties vragen om leiders die teams kunnen faciliteren en hun kracht kunnen benutten. Dat was ook de boodschap van Mathieu Weggeman in zijn boek met de veelzeggende titel Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Waarom niet eigenlijk? Weggeman schreef: ‘Professionals zíjn al gemotiveerd. Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn. Pas als leider op dat je dat enthousiasme niet verprutst! Daar bedoel ik mee: faciliteer de kenniswerkers in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren.’
MT-leden in moeilijke spagaat
Er is veel aandacht voor leiderschap binnen teams, maar erg weinig voor leiderschap binnen managementteams. Daarin voorziet verandercoach Steven van den Heuvel met zijn nieuwe boek Het High Impact MT. Als lid van een managementteam zit je in een wonderlijke spagaat, signaleert Van den Heuvel: ‘Je vertegenwoordigt aan de ene kant jouw eigen team of afdeling, en vormt aan de andere kant het MT. Zo’n MT is geen gewoon team, want het bestaat louter uit leiders die andere teams aansturen. Waardoor je als MT-lid een dubbele verantwoordelijkheid hebt. En daar komt die spagaat om de hoek kijken. Want wie krijgt, als het spannend wordt, jouw eerste prioriteit? Jouw team of de organisatie?’ Als het op besluiten aankomt, reageren veel MT-leden volgens hem volgens het principe ‘eigen team eerst’. Constructief bijdragen aan een MT wordt dan heel moeilijk, is de ervaring van Van den Heuvel, die zowel MT’s coacht als er zelf deel van heeft uitgemaakt, en daar uitgebreid en eerlijk over schrijft. ‘Je krijgt in een gemiddeld MT te maken met uiteenlopende persoonlijkheden, met ieder verschillende belangen en perspectieven. Soms is er zelfs een gevoel van concurrentie. Leden van een MT komen meestal niet vaak samen, wat de samenwerking er niet makkelijker op maakt. Daarbij hebben ze ook vaak te maken met een hoge werkdruk en regelmatige veranderingen in de samenstelling van het MT…’ Van den Heuvel adviseert leiders die high impact willen maken in hun managementteams, om te sturen op drie pijlers: het versterken van relaties, het bepalen van een duidelijke richting en het ontwikkelen van gezonde werkritmes. In het voorwoord van Het High Impact MT schrijft Marieke Mentink, divisiedirecteur bij bouwbedrijf Dura Vermeer, dat het risico van MT-leden is dat ze veel te snel in de doe-modus schieten terwijl stilstaan en reflecteren ook belangrijk zijn. En ze constateert dat veel MT-leden helemaal niet opgeleid zijn voor deze specifieke positie. Een van de belangrijkste vaardigheden is goed kunnen omgaan met conflicten, zegt Van den Heuvel: ‘En dat geldt eigenlijk voor alle leiders. Het kan moeilijk zijn om conflicten aan te gaan, om tegenover elkaar zo transparant te zijn dat je van je hart geen moordkuil maakt. En toch is dat wat ik iedere leider aanraad: ga conflicten constructief aan. Dat vergt wel de nodige moed. Maar als je conflicten uit de weg gaat, ontstaat er onduidelijkheid, wantrouwen en spanning tussen teamleden. En dat leidt altijd tot gedoe.’
Leider, ken uzelf
In veel literatuur over leiderschap gaat het over de noodzaak van zelfreflectie. Dat is van alle tijden, volgens de overlevering stond er op het voorportaal van Apollo’s tempel in het Griekse Delphi al de inscriptie ‘Ken uzelf’. Manfred Kets de Vries zei hierover ooit: ‘De meeste leiders denken niet na, hebben geen zelfreflectie, weten niet waar ze naar toe rennen en met welke reden. Zoals de indianen zeggen: als je op een dood paard rijdt, kan je maar beter afstappen. Maar veel leiders blijven gewoon op dat dode paard zitten, in de hoop dat er iets anders gebeurt.’ Boxen, die in Uit de groef, in de stroom veel suggesties geeft voor ‘reflectievragen’: ‘We hebben de neiging om reflexmatig te reageren op gebeurtenissen om ons heen. De kunst is om van reflex naar reflectie te gaan. Het is als leider cruciaal om te reflecteren op het eigen gedrag, je eigen drijfveren en de effecten daarvan. En dan hoef je echt niet meteen een week naar Bali of te gaan wandelen in de Noorse bergen. Je moet dagelijkse gewoonten ontwikkelen die je helpen om te reflecteren. Dat kan ook vijf minuten achter je laptop, of als je even in de auto zit. Oud Shell-topman Jeroen van der Veer zei te reflecteren door een dagelijkse powernap van twintig minuten. Dat kan heel effectief zijn.’