De Mondragon Corporation deelt macht door de medewerkers lid te laten zijn van de coöperatie. Zij hebben extra aandacht voor de homo politicus. De spelende mens kom je onder andere bij LEGO en Zappos tegen. De homo ludens is creatief en innovatief.
Deze organisaties investeren in de sociale mens. Zij weten dat we groepsdieren zijn. Toch zijn bedrijven zoals deze nog uitzonderingen. De meeste organisaties staan al decennialang in het teken van groei, winstmaximalisatie en controle.
Tussen twee tijdperken in
Maar dit economisch mensbeeld wankelt. De homo socialis verwaarlozen, is om te beginnen economisch dom. De focus op winst verstikt creativiteit en innovatie. De Duitse auto-industrie is daar een voorbeeld van. Terwijl China investeert in elektrische auto’s blijven de Duitse autobedrijven achter. Daarnaast put de filosofie van ‘meer’ ons uit. Chronische vermoeidheid is tegenwoordig een serieus probleem. Het is duidelijk een symptoom van wat er fout is in onze tijd. Zo’n 50 procent van de werknemers vertoont vermoeidheidsklachten.
Pijnlijk is verder dat niet iedereen profiteert van alle economische groei. De kloof tussen rijk en arm groeit snel. Maar niet alleen het doorgeschoten economisch mensbeeld doet de homo socialis pijn. Deze turbulente tijd kenmerkt zich ook door geopolitieke spanningen, klimaatverandering en een toenemende invloed van kunstmatige intelligentie op ons leven. Dit maakt ons angstig en onzeker.
De oude tijd wankelt en het nieuwe tijdperk is er nog niet. We bevinden ons in een grote overgangsperiode die tussentijd genoemd wordt. Tijd voor ondernemers, leiders, organisatieadviseurs en HR om uit te zoomen.
Bedrijfskunde schiet tekort
In deze bijzondere tijd schiet de bedrijfskunde tekort. De beste oplossing is accepteren dat er nu geen oplossing is en daarmee samen aan de slag te gaan in je organisatie. Inzichten uit de evolutionaire, psychologische en antropologische hoek helpen je om richting te geven aan jouw organisatie van morgen. Dat is helemaal niet abstract. Het is wel spannend en tegelijk creatief. In mijn boek Blablabla-management sta ik onder andere stil bij:
- Veranderen is een rouwproces. Bouwen aan de organisatie van morgen betekent: afscheid nemen, onderweg zijn en arriveren.
- Kies eerst de leider en de raadgever voor de tussentijd voordat je start met de verbouwing van de organisatie.
- Neem de tijd om de leden van de organisatie bewust te maken van de noodzaak van verandering in deze turbulente tussentijd.
- In deze tijd van bewustwording is het belangrijk dat managers en medewerkers inzicht krijgen in het mensbeeld, de normen en de waarden van de organisatie en wat dit doet met de basisbehoeften van medewerkers en de vernislaag van de organisatie.
- Zonder psychologische veiligheid is er geen sprake van een creatieve tussentijd.
- Wanneer het bewustzijn groeit, ontstaat ruimte voor de eerste grote stap van de tussentijd: afscheid nemen van het oude tijdperk.
- De winkel blijft open als je tijdig onderweg bent. Mis je de tekenen van de tussentijd dan is een crisis onvermijdelijk.
- Als je onderweg bent om de organisatie van morgen te bouwen, begin dan eerst met het fundament voor je organisatie: het gewenste mensbeeld, je normen en waarden. Daarna volgt de nieuwe story en de strategie voor de nieuwe tijd. Op basis van deze principes richt jij je organisatie vervolgens in. Start met ‘klooien en prutsen’. Beperk mensen zo min mogelijk op de inhoud. Maak wel afspraken over het proces. Implementeer na de eerste ronde van ‘klooien en prutsen’ de eerste resultaten en leer onderweg.
- Let op de managers. Die zijn getraind in het handhaven van de status quo.
- Macht en conflicten zijn normaal in deze tijd. Loop er niet voor weg, maar organiseer dat ze constructief samenkomen. Conflict bevordert de creativiteit.
- Neem de tijd voor breinrust. Dat is goed voor je gezondheid en je creativiteit.
- Sta stil bij het moment van arriveren. Vier het en bereid je voor op de volgende reis.
- De leider heeft een team van gekwalificeerde mensen nodig om vorm en richting te geven aan de tussentijd van de organisatie. Er is geen magisch recept voor het maken van een topteam. Wetenschappelijk onderzoek laat wel zien
dat zaken zoals psychologische veiligheid, goalsetting, diversiteit, communicatie, leiderschap en samenwerking bijdragen aan teamsucces.
- Het aanpassingsvermogen van de hersenen heet hersenplasticiteit of neuroplasticiteit. We weten daardoor dat gedragsverandering mogelijk is.
- Cultuurmodellen, vragenlijsten of observaties kunnen helpen om de cultuurverandering te monitoren. In mijn ogen zijn ze echter absoluut niet geschikt om de gewenste cultuurverandering in de tussentijd te bewerkstelligen.
Over Leon Schaepkens
Leon Schaepkens is (evolutie)psycholoog, bestuurskundig-jurist, adviseur en therapeut. In het recente verleden was hij ondernemer en toezichthouder. Hij is schrijver van de zakelijke bestsellers 10 miljoen jaar leiderschap en De F1 Maatschappij.
Zijn persoonlijke missie: leiders, teams en organisaties bewust maken van de psychologie achter hun werk om zo de organisatie van morgen uit te vinden.
Over Harrie Timmermans
Harrie Timmerman is gemeentesecretaris van de Brabantse gemeente Heusden. Ook is hij coördinerend gemeentesecretaris voor de Veiligheidsregio Brabant-Noord. Jarenlang was hij voorzitter van de supportersvereniging van PSV. Daarnaast vervult hij de rol van toezichthouder. Harrie studeerde rechten aan de universiteit van Tilburg. In 2023 werd hij verkozen tot Rijnlander van het jaar.
