Het onoverwinnelijke bedrijf is het vervolg op de wereldwijde bestsellers Business Model Generatie, Waarde Propositie Ontwerp en Business ideeën testen. Opnieuw geschreven door Alex Osterwalder, Yves Pigneur en enkele coauteurs. De hoofdboodschap van Het onoverwinnelijke bedrijf is duidelijk: bedrijven die zichzelf niet steeds opnieuw uitvinden zijn ten dode opgeschreven. En dan gaat het niet om het steeds efficiënter maken van je bestaande business, maar om het transformeren van jouw business en het genereren van een compleet nieuw businessmodel.
Centraal in het boek staan het managen van de portfolio aan bestaande en nieuwe businessmodellen en waardeproposities, het creëren van onderscheidende businessmodellen en het realiseren van een innovatiecultuur. Het boek trapt af met de kenmerken van het onoverwinnelijke bedrijf. Deze komen neer op: (1) vindt zichzelf steeds opnieuw uit, (2) is goed in exploratie (toekomstgerichte business) en exploitatie (bestaande business), (3) concurreert op superieure businessmodellen, (4) overstijgt industriegrenzen, (5) heeft een innovatie- en exploratiecultuur en (6) creëert meer waarde voor de maatschappij, klant, organisatie en aandeelhouders. Na deze aftrap volgen vijf delen die achtereenvolgens gaan over: (1) tools voor portfoliomanagement, (2) strategisch managen van de portfolio voor exploratie en exploitatie, (3/4) uitvinden, testen en verbeteren van businessmodellen met behulp van businessmodelpatronen en -verschuivingen en (5) het ontwerpen van een cultuur waarin innovatie floreert.
Het onoverwinnelijke bedrijf beschrijft een aantal specifieke taken voor senior leiders, innovatieteams en ondernemers die zich bezig houden met het transformeren van bestaande businessmodellen. Dat begint volgens de auteurs aan de top. Leiders moeten een cultuur creëren waarin innovatie breed gestimuleerd en geaccepteerd wordt en meer inhoudt dan alleen stapsgewijs de bestaande portfolio aanpassen. Als organisatie moet je zelf disruptief willen zijn, zo schrijven de auteurs. Het gaat om exploreren en exploiteren. Nieuwe dingen bedenken, uitproberen én doen terwijl de oude business het geld verdient. Dat is balanceren tussen zoeken en groeien, vernieuwen en verbeteren, investeren en uitmelken, samenvoegen en splitsen, overnemen en afstoten, samenwerken en concurreren, starten en stoppen, rendement en risico. In het boek kom je tal van praktijkcases tegen van bedrijven die dat succesvol doen zoals Amazon, Bosch, Sony, Microsoft, Fujifilm, Logitech, Unilever en Ikea.
Als voorbeeld van hoe het niet moet wijzen de auteurs op de reguliere bankensector, ‘die is ten dode opgeschreven.' De praktijkcase van de Chinese verzekeraar Ping An laat volgens de auteurs zien hoe het wel moet. Ping An heeft afgelopen jaren zeven miljard dollar geïnvesteerd om zichzelf om te bouwen van een verzekeraar naar een technologiegroep die acteert in vijf verschillende financieel gedreven arena's. Dat leverde succesvolle initiatieven op als Good Doctor, Oneconnect, Lufax en Autohome, waarbij technologieën als kunstmatige intelligentie, cloud computing, blockchain en cognitieve herkenning een belangrijke rol spelen.
Door het boek heen komen we net als bij zijn voorgangers een breed scala aan schema's, modellen, tabellen, praktijkcases en wetenswaardigheden tegen. Zoals het gegeven dat slechts één op de 10.000 ideeën uiteindelijk een groot succes wordt en dat zes op de tien ideeën vroegtijdig mislukken. De auteurs wijzen daarbij naar Amazon dat vele mislukkingen accepteert om te kunnen scoren met enkele winnaars. Volgens de auteurs moet je altijd een groot aantal innovaties in de pijplijn hebben die uitvoerig bij de klant worden getest (get out of the building). Dat slechts een paar de eindstreep halen, is niet erg. Het testen heeft je dan geleerd dat de klant niet zit te wachten op dat nieuwe idee. En ja, daar kunnen ook ogenschijnlijk briljante ideeën tussen zitten. Want, zo zeggen de auteurs ‘een dom idee en een briljant idee zijn in de basis hetzelfde. Je hebt bij de start werkelijk geen idee wat uiteindelijk succesvol zal zijn. Dat is een lang proces van trial and error en kill your darlings.' Hoe zo'n testproces kan werken zien we aan de hand van de praktijkcase van multinational Bosch. Die begon met 200 potentieel succesvolle projecten. Elk project kreeg een x-bedrag om te testen. Als er na drie maanden geen progressie was geboekt of de resultaten bleken onduidelijk, werd met het project gestopt. Projecten die doorgingen, kregen vervolgens steeds meer budget. Uiteindelijk bleven na drie jaar vijftien projecten over die ook succesvol op de markt kwamen.
Voor het uitvinden en verbeteren van je businessmodel passeren in het boek maar liefst 27 businessmodelpatronen en 12 businessmodelverschuivingen de revue. Allemaal voorzien van een creatieve naam en beschreven en geïllustreerd aan de hand van het bekende canvasmodel. Zo komen we casebeschrijvingen (patronen) tegen van Tesla (visionair), Dollar Shave Club (intermediator), Tupperware (kansenbouwer), Waze (gebruikerbestandkasteel), Wedgwood (merkkasteel), Zara (snelheidsmeester), Patagonia (duurzaamheidsmeester), Dell (op-bestelling gemaakt), Xerox (terugkerende inkomsten), EasyJet (lage kosten) en Citizin M (tegendraads). Op het gebied van verschuivingen in het businessmodel vinden we casebeschrijvingen van onder andere Hilti (van product naar dienst), Netflix (van lowtech naar hightech), Apple Store (van sales naar platform), TED (van niche naar massa), Microsoft (van gesloten naar open innovatie) en Adobe (van transactie naar terugkerende inkomsten).
Over onderwerpen als strategie, innovatie, portfoliomanagement en exploitatie en exploratie is de afgelopen jaar veel geschreven. Toch is dit boek een mooie aanvulling op zijn succesvolle voorganger Business Model Generatie. Het bevat tientallen businessmodelideeën, instrumenten en praktijkvoorbeelden die je kunnen helpen om ook een onoverwinnelijk bedrijf te worden. Wel een klein minpuntje. Het onoverwinnelijke bedrijf telt bijna 400 pagina's en bevat veel onderwerpen, informatie en visuals. Doorspekt met bekende en minder bekende begrippen als strategische fit, death & disruption-risico, pivottraject, transformatieve innovatie, exploratiesturing, designtest, frontstagestage-disruptie en cultuurmap. Alles bij elkaar een veel omvattend en kleurrijk geheel en daardoor minder overzichtelijk dan zijn voorgangers. Maar goed, het boek is ook bedoeld als handboek en zoiets lees je normaal gesproken ook niet van begin tot het einde. Pak er dus uit wat je nodig hebt.
De tijden zijn veranderd. De boodschap voor excellent zijn is: durf jezelf steeds te herontdekken. De auteurs van Het onoverwinnelijke bedrijf waarschuwen in een interview wel: ‘Het canvasmodel lost echt niet alle innovatieproblemen op. Het is geen magische tool. Roger Federer is een geweldige tennisser maar moet ook nog elke dag trainen. Het canvas is wel een goede start en gids voor innovatie van businessmodellen.'
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
