Deze managementkaste bedient zich, onder het motto van 'globalisering', 'consumentengedrag', 'concurrentieverhoudingen', of 'winstmaximalisatie' klakkeloos van een scala aan Angelsaksische strategieën om druk uit te oefenen. Stond vroeger 'stakeholdervalue' voorop (lees: continuïteit, klant en medewerker), de hedendaagse koers is 'shareholdervalue' (lees: de korte termijn, focus op aandeelhouders en beurskoers). Met in het kielzog 'De machteloze werknemer', niet toevallig de titel van dit boek van Mauk Mulder, Frank Robroek en Henk Stil.
Veel werknemers moeten werk doen waar zij het nut niet van inzien en werk is een kwelling geworden: baanonzekerheid, uitputting, afnemende autonomie of aantasting van hun professionaliteit. Respect, vertrouwen en wederkerigheid zijn vaak ver te zoeken: de medewerker is gedegradeerd tot kostenpost. Dit heeft weer negatieve gevolgen op het functioneren van werknemers: afnemende motivatie, verminderde participatie, hoog verloop, of zelfs sabotage. Oorspronkelijk was het verhogen van de arbeidsproductiviteit de taak van een manager. Maar het middel is doel geworden met een overdaad aan beheers- en controlemechanismen. Dienstbaarheid geldt niet langer de onderneming, maar het eigenbelang. Management is technocratie geworden, het primaire proces staat ver van zo'n manager af, ongeacht of het om tandpasta of een ziekenhuis gaat. Dit type managers houdt niet van problemen of van risico's. Ook niet van de werkvloer of van het primaire proces. Hij houdt van beheersen en disciplineren, van veranderen over de hoofden en expertise van medewerkers heen, van eigenbelang, van managementinformatie en statistieken. Hij bedient zich van vaag taalgebruik, want onbegrip geeft ook macht. Dit type manager creëert zijn eigen wereldje tussen de spreadsheets op zijn bureau. Van hogere arbeidsproductiviteit is allang geen sprake meer, wel van het uitdijen van managementlagen. Waarom vertonen zoveel managers dit machtsgedrag, en zelfs -misbruik? Het antwoord ligt in de wetten van de macht, liever gezegd in elf machtsdrijfveren: de verslavende werking van macht is daar slechts een van. De managementkaste bedient zich van verschillende machtsbronnen: positieve en/of negatieve sanctiemacht, formele of legitieme macht, expertmacht en/of of identificatiemacht. Van onderaf worden de machthebbers niet meer bijgestuurd. Slecht management stoot goede mensen af. Degenen die nog zelfvertrouwen hebben op de arbeidsmarkt, stappen op; de blijvers zijn bang voor isolement, uitstoting, baanverlies. Dus berusten zij, doen er het zwijgen toe, of vluchten in het werk. Zo blijft de machtsrelatie in stand bij de gratie van berusting. Van diezelfde machtsbronnen, met uitzondering van de formele macht, kunnen medewerkers zich net zo bedienen. Ook medewerkers hebben sanctiemacht, kunnen selectief informatie verstrekken, regels negeren en zelfs saboteren. Medewerkers geven positieve sancties af als zij vinden dat zij fair en rechtvaardig behandeld worden, kunnen participeren, met als effect hogere prestaties, productiviteit en betrokkenheid. Precies dat waar een manager voor is ingehuurd. Waar dat niet het geval is staan medewerkers voor de keuze: berusten, de machtsstrijd aangaan of tot een goede machtsrelatie komen: wederzijds open overleg, waarin beiden elkaar wederzijds beïnvloeden op basis van gelijkwaardigheid. Zwakke managers zitten niet te wachten op invloed van onderop. Daarom is het verstandig de krachten te bundelen. Mulder, Robroek en Stil zien primair een rol voor de OR om tegenmacht te ontwikkelen, vooral omdat die op basis van de Wet Ondernemingsraden formele macht kan uitoefenen. Desnoods door die af te dwingen (machtsstrijd). Ook de OR heeft verschillende strategieën tot haar beschikking die vooral gericht zijn op deskundigheid, representatieve vertegenwoordiging en communicatie met de achterban. 'De machteloze werknemer' van Mauk Mulder, Frank Robroek en Henk Stil is een boek dat het lezen absoluut waard is. Niet alleen omdat Mulder een autoriteit is op het gebied van macht, maar vooral omdat ik als coach bijna dagelijks werk met mensen die tegen dergelijke machtsrelaties aanlopen of zelfs dreigen stuk te lopen. Het boek is een onomwonden aanklacht tegen de veramerikanisering van onze samenleving en een fel pleidooi voor de emancipatie van medewerkers en voor goede arbeidsverhoudingen. In die felheid ligt tegelijkertijd de enige zwakte van het boek. Ik vrees dat die managementkaste zelf zich niet verdiept in dit boek, en zichzelf al helemaal niet wenst te herkennen. De impuls tot een evenwichtiger machtsrelatie zal van de directe omgeving af moeten komen. Daarom vind ik 'De machteloze werknemer' een must voor stafmedewerkers (HRM), OR-leden en externe adviseurs. Het boek roept bij mij nog één vraag op: wat gebeurt er toch met de denkbeelden van Deepak Chopra of Stephen Covey die al jarenlang de schappen uitvliegen? Waar blijft de spiegel van Kets de Vries steken
Over Hilde Veraart-Maas
Hilde Veraart-Maas (1954-2019) was organisatiesocioloog. Na 22 jaar Human Resources Management vestigde zij zich als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Zij heeft door de jaren heen het socratisch coachen verder ontwikkeld. Zij werkt vanuit het principe: 'je weet zelf het beste wat goed voor je is!' De kracht van gedachten staat in haar aanpak centraal en de methode bewijst vooral goede diensten als iemand niet geholpen wil worden. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen, niet alleen als coachingsmethode (2006), maar ook over de vele toepassingsmogelijkheden. Zij was Master Practitioner NOBCO EMCC.
