De zakenrelaties zijn trots en blij met de klandizie die je ze gunt. Maar zo zit de (zaken)wereld niet in elkaar. Wie een verantwoordelijke positie inneemt, moet vaak heel vervelend nieuws vertellen, dat de gesprekspartners ernstig zal schokken. Dat hoort er gewoon bij. Men kan zelfs stellen, dat het zeer bovenmodale inkomen dat managers verdienen, voor een belangrijk deel gerechtvaardigd wordt door het feit, dat ze zich nooit aan pijnlijke beslissingen mogen onttrekken. Er is nog een reden voor dat bovenmodale inkomen: als managers een vervelende boodschap hebben, dan brengen zij die op een zodanige wijze, dat het bedrijf er minimaal schade van ondervindt. Maken managers dat waar? Wie eerlijk is tegenover zichzelf moet toegeven vaak genoeg gesprekken te hebben gevoerd - over ontslag, over het niet doorgaan van een promotie, over het verbreken van een langdurige zakelijke relatie, omdat elders betere kwaliteit en service geboden werd - die achteraf tot grote problemen hebben geleid. Misschien niet eens om wat er werd gezegd, maar hoe en op welke momenten. Daardoor heeft men de grip op het gesprek verloren.
Onder de titel 'Frustrerende boodschappen' heeft Hans Zuidema, gepokt, gemazeld en op een prettige manier vergrijsd in het bedrijfsconsultancy-wezen, een handleiding geschreven voor het voeren van nare gesprekken. Het verscheen in de bekende serie "de praktijkmanager" van Kluwer Bedrijfswetenschappen. Ondanks de 138 pagina's is het geen boekje, dat je op je gemak even leest en nog eens uit de kast trekt, een kwartiertje voordat je het ontslag aan gaat zeggen. Want "Frustrerende boodschappen" bewijst zijn nut alleen maar, als je er zelf mee aan het werk gaat. En - waar van toepassing - je het middle management mee aan het werk zet. Want recepten vallen op dit terrein niet te geven. Het succesvol brengen van frustrerende boodschappen is niet in het minst een kwestie van houding en mentaliteit. Dat vergt oefening. Zuidema dwingt zijn lezers dan ook tot iets, waar Nederlandse managers in ieder geval behoorlijk bang voor zijn. Namelijk het centraal stellen van gevoelens en de effecten die deze gevoelens op kunnen wekken. Dat is helemaal niet leuk, gewend als wij zijn onder alle omstandigheden zakelijk en rationeel op te treden. Maar juist om die reden wordt in het Nederlandse bedrijfsleven enorm veel geld verloren. Een frustratie hoort thuis op het terrein van de emoties. Ze roept hoogst onaangename gevoelens op die het slachtoffer zo snel mogelijk weg wenst te werken. Dat kan eigenlijk alleen door een adequate actie. Maar wat dat is, wordt gevoelsmatig bepaald. Althans in eerste instantie. Wie een knal voor zijn kop krijgt, wil in eerste instantie terug meppen, tenzij lafheid zich als een te sterke - maar ongewenste - emotie aandient. Naderhand pas neemt de ratio het over en begint men over adequatere maatregelen na te denken, zoals het indienen van een klacht bij de politie. Dit proces ontwikkelt zich bij elke ontvanger van een frustrerende boodschap. De emotie neemt het over. Wie ontslagen wordt, een promotie aan zijn neus voorbij ziet gaan of een belangrijke klant verliest, reageert daarop met woede. We zijn met zijn allen beschaafde mensen, dus klappen vallen er niet. Maar die woede kan wel aanleiding geven tot een gevaarlijk mentaal proces, dat wordt aangeduid met de term "cognitieve dissonantie", een begrip dat Zuidema overigens niet expliciet behandelt. Cognitieve dissonantie is het onaangename gevoel dat optreedt door kennis van voor U onaangename feiten. Dat moet U weg redeneren. Bijvoorbeeld: van roken krijg je kanker, maar mijn opa is er 90 mee te worden. Of: ik zit steeds vroeger aan de whisky, maar met twee borrels op heb ik de meest creatieve ideeën. Of: inderdaad haal ik de laatste jaren weinig orders binnen, maar dat komt niet door mij, dat komt door het gebrek aan ondersteuning. De collega's en de baas hebben de pik op mij. Het was de bedoeling, dat ik zou falen. Nu zal ik ze niet laten triomferen. En daar komen dan al die hopeloze procedures bij de kantonrechter van die onvermijdelijk leiden tot het door U aangezegde ontslag, maar die U wel sloten tijd kosten. Terwijl een en ander wordt afgerond met de nota van de advocaat. Woede en verdriet zijn niet te vermijden bij de ontvanger van een slechte boodschap. Maar in veel gevallen kan de manager wel voorkomen, dat de daaruit voortvloeiende acties zich tegen hem en zijn bedrijf richten. Dat de niet gepromoveerde medewerker bijvoorbeeld voor U uiterst nuttige informatie die hem ter ore komt, niet meer doorgeeft, wat in het algemeen de meest effectieve manier is om wraak te nemen op de baas. Dat de voormalige zakenrelatie er niet of minimaal toe over gaat om U en Uw bedrijf in de branche zwart te maken. Dat de energie, door die woede en dat verdriet opgewekt, zoveel mogelijk op een positieve manier wordt aangewend en niet met achterhoedegevechten waarin geen overwinnaars zijn. Zuidema leert de lezers een aantal belangrijke technieken. Een ervan - een fatale, een zeer schadelijke - is daar niet bij: het vergulden van de pil, als er niets te vergulden valt. Hoe doet hij dat? Hij doet dat op een wat duivelse manier: hij laat de brenger van de frustrerende boodschap zelf voelen, wat frustratie is. Want nogmaals: het is geen leesboek. Het is een werkboek. Wie serieus met Zuidema aan het werk gaat, moet niet alleen een zelfanalyse maken, maar ook een enquête houden in zijn of haar omgeving, waar karaktertrekjes uit naar voren kunnen komen, die U liever wegredeneert, omdat ze tot teveel cognitieve dissonantie aanleiding geven. Maar een manager met karakter durft dat aan. En een leider die vertrouwen weet te wekken, zal er geen moeite mee hebben het middle management tot een net zo eerlijke exercitie op het gebied van zelfkennis te brengen. Natuurlijk lardeert Zuidema zijn methode met tal van cases, waaraan de lezer inspiratie kan ontlenen. Frustrerende Boodschappen brengt zijn geld driedubbel en dwars op, als de lezers er werkelijk mee aan het werk gaan. Een tip voor de tweede druk, want die zal er wel voor komen. Op de omslag en de achterflap staan twee ernstige zetfouten. Dat komt, omdat men vergeten is de tekst daarvan te corrigeren. Het frustrerend gesprek, naar aanleiding daarvan door Zuidema met de uitgever gevoerd, is wellicht een prachtige case.
