Letterlijk betekent disruptie uiteenscheuren of ontwrichten. Disruptie wordt door veel organisaties nogal eenzijdig geïnterpreteerd. Het moet anders. Maar wat dan? Hoe dan? Hoe pak je het concreet aan? Is er een paradox? Disruptief betekent dat ‘iets nieuws en nog kleins’ in korte tijd ‘iets bestaands, groots en logs’ mogelijk gaat verdringen. Of concreet: bij disruptieve innovatie raakt de bestaande markt voor bekende producten en/of diensten tot verbazing van de oorspronkelijke initiatiefnemers, bedenkers of bestaande marktpartijen, compleet ontwricht. Nog veel erger is dat de oorspronkelijke initiatiefnemers verlamd blijven toekijken, het laten gebeuren en geen adequaat antwoord hebben op nieuwe toetreders die met hun nieuwe briljante uitvinding, unieke dienst of nieuwe digitale technologieën de markt razendsnel veroveren. Maar niet alle uitvindingen zijn innovaties en niet alle innovaties leiden automatisch tot disruptie.
Disruptie verloopt dikwijls volgens een gefragmenteerd proces en manifesteert zich in elke branche anders. De kans op een succesvolle disruptieve innovatie is het grootst wanneer aan vier voorwaarden is voldaan. Zo moeten verschillende innovaties op het juiste moment samenkomen en genoeg mensen moeten die omarmen om een omslagpunt te bereiken. En als dit het geval is, duurt het vaak geruime tijd voordat de werkelijke impact ervan duidelijk merkbaar is. Zo zullen nieuwe technologieën zoals 3D-printen, nanotechnologie en virtual reality zeker hun invloed hebben op onze economische groei in de nabije toekomst. Een andere belangrijke aanjager van disruptie is een veranderend waardenetwerk. Het is die specifieke context, waarbinnen een organisatie klantbehoeften identificeert en erop reageert, problemen oplost, input verzamelt, reageert op concurrenten en streeft naar winst. Kortom, een combinatie van innovaties kan zorgen voor een nieuw waardenetwerk. Maar nieuwe technologieën of concepten vragen ook om een innovatief businessmodel. De ultieme bijdrage van een businessmodel is om ervoor te zorgen dat de technologische ‘kern’ van de innovatie waarde levert aan de consument. Het is wel lastig voor gevestigde partijen om imperfecties in een waardesysteem om te zetten in een nieuw businessmodel. De ervaring leert dat niet veel bedrijven zich oefenen in businessmodelinnovatie. Voorbeelden van bedrijven die daar wel goed mee omgaan zijn Google, Apple en Alibaba. De vierde voorwaarde is het opzetten van een disruptieve organisatiestructuur zodat nieuwe producten en diensten veel sneller naar de markt zijn te brengen.
Bij het bestuderen van voorbeelden van disruptie, blijken deze bol te staan van verborgen paradoxen. In Lantings boek komen in deze context vier paradoxen aan bod. Paradox 1: snel versus langzaam. Soms verloopt een disruptie snel, maar de praktijk leert dat het meestal langzaam en gefragmenteerd verloopt. Paradox 2: kans versus bedreiging. In veel gevallen ontbreekt het partijen geheel aan vernieuwingskracht zoals de bancaire sector en de hotelbranche. Ze negeren opkomende technologieën. Paradox 3: ratio versus emotie. Alle marktonderzoeken, productstrategieën en portfolio-indelingen ten spijt, de afwegingen van consumenten om iets wel of niet te kopen zijn zelden rationeel. Paradox 4: exploitatie versus exploratie. Grote organisaties zijn heel vaak gefocust op kortetermijnsuccessen en op maximalisatie van aandeelhouderswaarde, omdat ze zo goed zijn in het benutten van hun bestaande resources. Managementvaardigheden in veel grote organisaties zijn onderontwikkeld voor het duurzaam managen van innovatie en verandering. Alleen een wendbare organisatie kan adequaat omgaan met eerdergenoemde paradoxen. Kenmerkend is dat wendbare organisaties compact zijn georganiseerd.
In plaats van veel energie te steken in het vinden en bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het volgens de auteur veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving. Technologische innovatie geeft een bedrijf hooguit een half jaar tot anderhalf jaar voorsprong, maar innovatie van het businessmodel en organisatiestructuur maakt een bedrijf echt onderscheidend. Lanting geeft daarvoor een recept dat bestaat uit vijf paradigma’s om zowel de organisatie als de klantbeleving werkelijk te vernieuwen.
Tot slot, volgens de auteur is zijn nieuwste boek het resultaat van serendipiteit. Het is vinden van iets onverwachts en bruikbaars terwijl je eigenlijk op zoek bent naar iets totaal anders. Als expert op het gebied van de impact van digitale technologie op organisaties, leiderschap en innovatie heeft zijn toevallige en onbedoelde vondst een leerzaam boek opgeleverd met vele concrete voorbeelden die de lezer moet leiden naar echte vernieuwing. Een ‘must have’ voor CEO’s, bestuurders, innovatiemanagers, marketingmanagers en studenten bedrijfskunde.
Louis Thörig is verbonden als thesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam en als docent Corporate Communicatie aan de Hogeschool InHolland.
Over Louis Thorig
Louis Thörig is verbonden als master- en bachelorthesisbegeleider aan de afdeling Organisatiewetenschappen, Faculteit Sociale Wetenschappen, Vrije Universiteit Amsterdam. Hij was tot 1 augustus 2011 werkzaam als global communications manager op het hoofdkantoor van IOI-Loders Croklaan (www.croklaan.com) in Wormerveer. Hij heeft zijn MBA behaald bij Business School Nederland, de Action Learning MBA.
