Wat kunnen managers leren van Schiphol's innovatieve leiderschapsaanpak?

Als je naar de luchthaven Schiphol kijkt, zie je veel meer dan alleen vliegtuigen en vertrekhallen. Je ziet een organisatie die onder complexe omstandigheden moet excelleren: "Je hebt bij een luchthaven met heel veel stakeholders te maken. Dat vergt veel geduld. Iedereen vindt iets van Schiphol", zoals Jos Nijhuis het treffend verwoordde. Juist díe complexiteit maakt Schiphol tot een fascinerend voorbeeld voor moderne managers. Hoe kun je leidinggeven in een omgeving waar innovatie, veiligheid, en stakeholderverwachtingen constant botsen?

Het antwoord ligt niet in traditionele controlemechanismen, maar in een fundamenteel andere manier van denken over leiderschap. Een aanpak waarbij managers transformeren van controleurs naar facilitators, waar experimenteren belangrijker wordt dan perfectie, en waar de kracht van diversiteit en dialoog centraal staat. Laten we ontdekken wat Schiphol's leiderschapsfilosofie jouw managementpraktijk kan verrijken.

Van controller naar facilitator: de essentie van modern leiderschap

De traditionele manager wil vooral beheersen en controleren. Maar "Leiders zijn gewend hun medewerkers te vertellen wat ze moeten doen. Zij zijn toch de baas? Maar daarmee ontneem je die medewerkers alle energie om zelf met een goed idee te komen", waarschuwt veranderexpert Theo Janssen. Dit raakt de kern van wat Schiphol heeft geleerd: échte kracht ligt in het mobiliseren van alle talenten in je organisatie.

De leidinggevende van vandaag moet "beseffen dat de échte kennis bij de mensen op de werkvloer zit". Net zoals Jos Nijhuis zelf erkende dat hij als buitenstaander bij Schiphol "zoveel domme vragen mocht stellen als hij wilde" - wat juist zijn kracht werd.

Experimenteerruimte: waar innovatie werkelijk ontstaat

Een van de meest waardevolle lessen uit Schiphol's aanpak betreft het geven van experimenteerruimte. "Wil je mensen laten leren, en van daaruit laten veranderen en innoveren, dat moet je hen wel experimenteerruimte geven. En tijd. Niet willen optimaliseren en gaan voor een snel resultaat, maar medewerkers de gelegenheid geven om dingen uit te proberen", benadrukt organisatieadviseur Tjip de Jong.

Dit vereist moed van leidinggevenden. Het betekent accepteren dat "er ook best eens iets mis mag gaan". Maar zoals Jos Nijhuis zelf in interviews benadrukte: hij wilde "mensen die mij de waarheid durven te zeggen". Dit creëert een cultuur waarin leren van fouten normaal wordt - de basis van elke innovatieve organisatie.

De kracht van gedeeld leiderschap in complexe organisaties

Schiphol's complexiteit - met talloze stakeholders, van luchtvaartmaatschappijen tot overheden - vraagt om een andere vorm van leiderschap. "Organisaties meer wendbaarheid en verandervermogen kunnen ontwikkelen, door op een andere manier met leiderschap om te gaan. Meer zelfleiderschap, meer gedeeld leiderschap en meer empowering leiderschap".

Dit is precies wat we zien bij succesvolle complexe organisaties: niet één alwetende leider aan de top, maar een netwerk van mensen die op hun expertisegebied leiding kunnen nemen. "Stel je voor dat leiders een uitdagend perspectief delen en mensen uitnodigen met initiatieven te komen die daaraan bijdragen, hun nek uit te steken, buiten platgetreden paden te treden".

Leren van Schiphol's crisisleiderschap

Wellicht is er geen betere test voor leiderschap dan een crisis. Toen Schiphol onder Jos Nijhuis werd geconfronteerd met operationele uitdagingen, toonde de organisatie een cruciale leiderschapskwaliteit: "Voor de reiziger maakt het niet uit wie verantwoordelijk is. Als een passagier een uur in de rij staat, dan komt dat door Schiphol. Ik ben daar uiteindelijk verantwoordelijk voor, ik ben het gezicht van Schiphol".

Deze vorm van eigenaarschap - waarbij een leider de verantwoordelijkheid neemt zonder de schuld bij anderen te leggen - is kenmerkend voor transformationeel leiderschap. Het gaat verder dan traditioneel management: "Traditionele managementbenaderingen werken niet meer in complexe omgevingen en in situaties waarin waarde voortkomt uit voortdurende experimenten en het gezamenlijk leren".

High Performance door mensgerichtheid

Een opvallend aspect van Schiphol's leiderschapsaanpak is de focus op mensen ontwikkelen. "Schiphol zorgt er met het development- en leadershipprogramma voor dat zowel mannen als vrouwen zich kunnen ontwikkelen naar hogere management- en directieposities". Dit is geen toevalligheid - het is strategisch.

"Managers reageren vaak op prestatiedruk met controle en beheersing", maar dat werkt contraproductief. In plaats daarvan gaat het om "een minimum aan 'oude' controle en daarnaast een slim 'de vinger aan de pols' houden". Deze benadering creëert eigenaarschap bij medewerkers, wat essentieel is voor high performance.

Van imker-management naar resultaatgericht leidinggeven

Een prachtige metafoor voor modern leiderschap komt van Rini van Solingen: "Jarenlang hebben managers medewerkers gehoed als schapen: personeel werd opgedreven in een hok cq. de kantoortuin. Corona heeft duidelijk gemaakt dat managers die leidinggeven als een imker het veel makkelijker hebben".

Deze imker-benadering past perfect bij wat we bij Schiphol zien: "Bijen gaan hun eigen gang en laten zich - anders dan schapen - niet sturen. In het nieuwe normaal is het veel effectiever om je mensen zelf hun gang te laten gaan. Resultaatgericht leidinggeven via doelen en kaders".

Diversiteit als strategische kracht

Een uniek aspect van Schiphol's leiderschapsaanpak is de strategische benadering van diversiteit. Zoals Jos Nijhuis zelf werd geprezen: "Esther Mollema maakt het onbespreekbare bespreekbaar rondom diversiteit en high performance bij Schiphol Group". Dit gaat verder dan ethiek - het is slimme business.

Diversiteit in leiderschapsteams zorgt voor betere besluitvorming, meer innovatie en hogere prestaties. Het vereist echter wel leidinggevenden die "zich zien als faciliterende leiders en ruimte durven geven aan anderen om te communiceren en beslissingen te nemen en fouten te maken".

Praktische implementatie: van inzicht naar actie

Hoe vertaal je deze Schiphol-lessen naar jouw managementpraktijk? Begin met het herdefiniëren van je rol. "Een cruciaal onderdeel van een innovatieve cultuur is de leider zelf. Dat geldt voor leiders op alle niveaus in de organisatie". Het gaat om "als manager medewerkers te stimuleren in creativiteit, fouten durven maken en het nemen van initiatief".

Concrete stappen die je vandaag kunt zetten: Stel jezelf kwetsbaar op door vragen te stellen in plaats van antwoorden te geven. Creëer bewust ruimte voor experimenten, ook als die mislukken. Investeer in het ontwikkelen van mensen in plaats van het controleren van processen. En bovenal: verbind verschillende perspectieven in plaats van één waarheid op te leggen.

Conclusie: Leiderschap voor de toekomst

Schiphol's leiderschapsaanpak biedt managers een route naar toekomstbestendig leiderschap. Het draait niet om het hebben van alle antwoorden, maar om het stellen van de juiste vragen. Niet om het controleren van processen, maar om het ontsluiten van menselijk potentieel. Niet om het vermijden van risico's, maar om het intelligent omgaan met onzekerheid.

De essentie? Transformeer van een traditionele manager naar een faciliterende leider die experimenteerruimte biedt, diversiteit omarmt, en mensen in staat stelt hun beste zelf te zijn. Want zoals Jos Nijhuis leerde bij Schiphol: soms zijn de domme vragen die je durft te stellen precies wat je organisatie nodig heeft om echt te innoveren.

Wat ga jij vandaag anders doen? Begin klein: stel in je volgende teammeeting een vraag waarvan je het antwoord niet weet. Geef iemand ruimte voor een experiment. Luister naar een perspectief dat je nog niet gehoord had. Want innovatief leiderschap begint met de moed om je eigen zekerheid los te laten.