Uit de boeken - De noodzaak van strategisch denken

Bedrijven moeten ook blijven nadenken over de lange termijn. Hoe onzeker dat ook mag zijn! In het zeer populaire De persoonlijke MBA heeft auteur Josh Kaufman het er maar helemaal niet over. Het eerste hoofdstuk gaat over Waardecreatie en in de terminologielijst wordt Statussignalen gevolgd door Stress en herstel. Deze ‘businessopleiding van wereldklasse in boekvorm’ laat je geen beeld van de toekomst vormen.

Mijn gehanteerde definitie van strategie is de volgende: het ontwikkelen van een unieke visie over de toekomst. Dat mag persoonlijk en/of zakelijk. En dat is geen exclusief recht of plicht van managers, bestuurders of adviseurs. Integendeel. Strategie vormen, strategisch denken, een unieke visie ontwikkelen en de technieken daarvoor, zijn voor iedereen weggelegd. Het kan ‘een kleine strategie’ zijn of een heuse ‘grand strategy’, iets wat zich over decennia, misschien wel over eeuwen uitstrekt.

Moonshots, BHAG en 10.000-jaar projecten

Jim Collins, auteur van Good to Great, vermeldt dat het hebben van een ‘Big Hairy Audacious Goal’, de BHAG, één van de belangrijkste eigenschappen van een succesvolle onderneming is. De BHAG geeft een organisatie een visie op de toekomst die energie geeft, waar mensen (en investeerders) achter willen staan. BHAGs hebben kwantitatieve en kwalitatieve eigenschappen. Toen de jonge Bill Gates in 1980 aangaf dat zijn doel was om een computer op elk bureau en in elk huis te krijgen, gaf dat een kwantitatieve ambitie weer. In september 1962 gaf John F Kennedy het startschot om een man op de maan te zetten voor het einde van dat decennium. Amerika stond achter hem. De BHAG is veel toegepast. In De Rockefeller-methode (startup- en scale-up methode) van Verne Harnish is de BHAG het startschot voor het inrichten van de planning. De BHAG is de berg in de verte, het pad er naartoe is wat je moet gaan ontdekken.

Mariana Mazzucato gebruikt het beeld van het Mens op de Maan-project om deze ambities weer aan te wakkeren in Moonshot (‘Grootse missies voor de hervorming van het kapitalisme’). Grote missies en brede visies om klimaatdoelen, vastgelopen economische groei en toenemende ongelijkheid te lijf te gaan. Kennedy’s ambities werden gedekt door de diepe zakken van de Amerikaanse belastingbetaler. Haar betoog in dit boek gaat vooral over de noodzaak van overheden om in te grijpen. Liberalisme heeft grote maatschappelijke missies ongedaan en onmogelijk gemaakt. De terugtrekkende overheid werd door de corona-pandemie even een halt toegeroepen. De rol van het geld van overheden bij bestrijding van de crisis en het virus, het ontwikkelen en beschikbaar stellen van vaccins kon alleen maar doordat er, op voorhand, miljarden verstrekt werden aan de farmaceutische en logistieke keten van medicijnen. Corona heeft laten zien dat als deze krachten achter een ambitie worden gezet, er snel veel bereikt kan worden.

Reis naar het onbekende

We kennen weinig tijden waarin de toekomst zo onzeker is. Industrieën staan onder druk om uit de corona-crisis te komen. Digitale transformaties zijn aan de orde van de dag (de grote winnaars van de crisis waren o.a. de webshops en thuisbezorgdiensten) en wie niet meebeweegt is een sitting duck. Er is een groot vluchtelingenprobleem, een huizen- en een klimaatcrisis die eerst maar eens goed bestreden moeten worden. Anders lopen we in Nederland (althans de Randstad) over een paar decennia met onze voeten in het water. Als dat huis er al is, want de stikstofcrisis houdt dat weer tegen. Om het onbekende te lijf te kunnen gaan is … een strategie voor handen.

Uncharted: How to Map the Future is een briljant boek van Margaret Heffernan. Zij geeft actuele voorbeelden van Kathedraal-projecten. Een term van de legendarische Stephen Hawking om de menselijke ambitie om hemel en aarde te verbinden. Moderne kathedraalprojecten worden nu onder de grond gerealiseerd. CERN bouwt aan tunnels van honderden kilometers om onderzoek te doen naar de kleinste materie. Een ambitie die honderden jaren gaat beslaan. Bij Svalgard op Spitsbergen in Noorwegen liggen diep verstopt onder de grond kilometerslange geconditioneerde tunnels van iets dat een ‘10.000 jaar project’ heet. Hier worden zaden van alle planten ter wereld opgeslagen. Just in case. Voor minimaal 10.000 jaar.

Mindset

Strategisch denken, en voorbeelden daarvan, kun je halen uit de klassiekers: Sun Tzu (De kunst van het oorlog voeren), Machiavelli (De Heerser) of Von Clausewitz (Over de oorlog). Om grote visies te bekijken en te analyseren, is teruggrijpen naar oorlogsstrategieën niet direct noodzakelijk. Strategie gaat nog steeds over het koppelen van middelen aan doelen.

Over Strategisch Denken van John Lewis Gaddis is het meeslepende verhaal over de oude klassieke denkers en waar hun theorieën vandaan komen. Vaak dus uit de praktijk, als het weer eens fout gegaan is. De strijd die te lang gevoerd is, de logistieke lijnen die afgesloten werden of de winter die inviel. Of de tegenstander kwam plots met een nieuwe strategie. Van de oude heersers in het Midden-Oosten en hun expansiedriften, tot de strategieën van Amerikaanse presidenten om in de Twintigste Eeuw de wereld te overheersen. De rol van oorlogsdenkers is inmiddels overgenomen door filosofen zoals Isaiah Berlin die het denken als een egel versus de vos introduceerde in een memorabel essay: ‘De vos weet van alles, maar de egel weet één groot iets.’ Zo classificeert hij de grote denkers, maar je kunt er ook landen en bedrijven mee benoemen. En generalisten (vossen) versus specialisten (egels). Het zijn redeneringstechnieken die de basis vormen voor strategische denkers.

Dat denken vereist onderzoek, training, uitproberen en testen. En zo word je steeds beter. Als persoon en als organisatie.

Culture eats strategy for breakfast

In een tijd van onzekerheid, concurrentiestrijd en veranderingen is het noodzakelijk alle beschikbare middelen in te zetten. En nog te vaak denkt het management hierbij aan de eigen top en/of aan inhuur van externe krachten. Decennia heeft de verantwoordelijkheid voor strategie, strategisch denken en initiatief tonen gelegen in de toplaag van de organisatie. Dat werkte prima maar met steeds meer management dat met veel vraagstukken tegelijkertijd wordt geconfronteerd, nemen de risico’s alleen maar toe. Putten uit ervaringen, expertises en vaardigheden laag in de organisatie is daarom meer dan noodzakelijk. Er moeten wel een paar barrières geslecht worden: creëren van een veilige organisatie en breken van de bureaucratische boeien.

Over het eerst onderwerp is al veel relevante literatuur beschikbaar. De onderzoeken van Amy Edmonson bijvoorbeeld, en boeken zoals De onbevreesde organisatie zijn daartoe een prima entree. Humanocracy – Creating organizations as amazing as the people inside them is de nieuwste titel van vermaard managementdenker Gary Hamel, dit keer in samenwerking met Michele Zanini. Het belangrijkste punt in dit boek is dat als mensen jouw belangrijkste kapitaal vormen, je deze ook aan alle kanten de ruimte moet geven mens te zijn. Hij pleit voor het afschaffen van bureaucratie en het implementeren van een mens-gecentreerde organisatie. Principes die daar kenmerk voor zijn, zijn onder meer experimenteren, openheid, gemeenschapszin, marktgerichtheid, eigenaarschap, en toepassen van meritocratie. In bedrijven met dit DNA is iedereen verantwoordelijk voor strategie, want iedereen voelt zich verantwoordelijk voor het innemen van een unieke positie in de toekomst. In zo’n bedrijf is sprake van een Open Strategie, want deze wordt gedeeld en keuzes moeten gezamenlijk worden gemaakt (beperkte middelen). Er wordt samengewerkt met de brede bedrijfsomgeving.

Implementatie

Jack Welch was fameus om zijn ‘simpele’ strategieën. ‘Fix it, sell it or close it.’ Zijn basis argument was ‘strategy = execution’. Welch was de baas bij General Electric van 1981 tot 2001 en loodste GE, toen hij daar startte het grootste bedrijf ter wereld, door meerdere crises, de onstuitbare mondialisering, en de komst van internet. In zijn autobiografie Winning legt hij uit hoe hij zijn strategische keuzes zo snel mogelijk handen en voeten gaf. Belangrijke regels waren aansprakelijkheid en meetbaarheid.

De kurk waar veel snelgroeiende en succesvolle bedrijven op drijven, zijn meetbare waarden. Zonder de complexiteit van KPI-achtige grote systemen. De groeiformule van Verne Harnish in De Rockefeller-strategie, die verder werd doorgetrokken in Scaling-Up, is gebaseerd op de pijlers ‘prioriteiten’, ‘informatie’, en ‘ritme’. Deze drie worden verbonden door het hanteren van meetbare waarden.

Google’s succes wordt door early investor en adviseur John Doerr verklaard door het vroeg accepteren van het OKR-systeem. Dit acroniem bevat de woorden Objectives en Key Results. Het wat en het hoe. Deze twee moeten transparant, meetbaar en verifieerbaar zijn. OKR’s worden opgesteld door en voor alle lagen van de organisatie. John Doerr kreeg deze methode met de paplepel ingegoten door zijn Intel-baas Andy Grove, de oorspronkelijke bedenker van deze ‘simpele’ opzet. Een systeem gebaseerd op OKR’s kan voor drie zaken zorgen in een organisatie: alignment van boven naar beneden, alignment, autonomie en tegelijk betrokkenheid van onder naar boven, en betrokkenheid en tegelijk transparantie tussen teams en grotere netwerken. In Measure what matters legt Doerr aan de hand van verschillende bedrijfsvoorbeelden uit hoe het werkt, welke valkuilen er zijn, en hoe het als HR-instrument de cultuur van de organisatie kan veranderen. Zonder OKR, zo is zijn stelling, was er geen Gmail of Google Maps, of wat dan ook geweest.

Begin niet met niets

Maak het niet moeilijker dan het is. Er is op zoveel gebieden al informatie voorhanden om te kunnen starten. Begin met het verkennen van de principes van design thinking, of met het opstellen van scenario’s. Er zijn mooie startpunten beschikbaar, zelfs voor ogenschijnlijk ingewikkeld of abstracte vraagstukken. Drie voorbeelden.

Digitale bedrijfsveiligheid is een steeds groter issue aan het worden voor bedrijven. Als het Financieele Dagblad er inmiddels wekelijks meerdere keren over publiceert, dan is het C-level alvast gealarmeerd. Begin dan dus te lezen in Leading in Digital Security van Yuri Bobbert en Mark Butterhoff. Hun eerste aanzet voor een digitale veiligheidsstrategie is gebaseerd op Sun Tzu’s ‘expert in battle rules’: wees wijs, integer, menselijk, moedig, en gedisciplineerd. De slimste strategie is: ga samenwerken, weet wat je waardevolle assets zijn (en dus je kwetsbaarheden), en gebruik wat je al in huis hebt (aan technieken en procedures) maximaal.

Kunstmatige Intelligentie (AI in de volksmond) is een tak van de IT-sport waar menig manager grijze haren van krijgt. Het biedt kansen, maar herbergt zeker ook veel bedreigingen. Kleine slimme bedrijven van jonge IT-ondernemers creëren de ene disruptieve en concurrerende kracht na de andere. De studie achter Competing in the Age of AI is een state of the art boekwerk van Marco Iansiti en Karim Lakhani, beiden professor en onderzoekers aan de Harvard Business School. Zij beschrijven de veranderingen die nog veel bedrijfstakken te wachten staan door de inzet van AI en het gebruik van Big Data als brandstof daarvoor. De basisgedachte van het strategisch denken is hier: denken in netwerk- en leereffecten. Het bouwen van krachtige netwerken (van klanten, gebruikers, enzovoort) is voer voor het leereffect van de algoritmes. Een complex boek, maar een prima start om te beginnen met nadenken over AI.

Duurzaamheid staat overal hoog op de agenda, thuis en op het werk. Dreigende wolken pakken zich samen boven onze toekomst. Een mooie en hoopgevende inspiratiebron is Babette Porcelijns Het Happy 2050 Scenario. Een dik pak papier vol met verzamelde kennis, ideeën en inspirerend materiaal. Porcelijn is van huis uit industrieel ontwerpster en dat vertaalt zich in een rijkelijk met afbeeldingen gevuld doorwrocht inspirerend werk over geluk, de mens, de planeet ,en de economie. Over ons allen dus om samen 2050 te halen.

Vorm met een aantal mensen in jouw bedrijf een groep (een community) en pak één of meerdere van de zojuist genoemde titels erbij. Laat je inspireren en borduur er op voort. En ontwikkel al doende je eigen unieke visie op de toekomst.