Laat ik maar met de deur in huis vallen: wat bezielt ons precies?
Opgevat als ‘waar zijn we in hemelsnaam mee bezig’ constateer ik dat we vastzitten in oude, deels achterhaalde en deels perverse systemen. We zijn murw en voelen ons niet in staat daar iets aan te veranderen. En dus hollen we door in een wereld waarin we ons steeds minder senang voelen. Zekerheid of routine is wat ons drijft. Met bezieling heeft dat niets te maken. Opgevat als ‘wat bezielt ons’ constateer ik dat bezieling en bevlogenheid vooral te vinden zijn buiten de reguliere organisaties: in de groeiende onderstroom van nieuwe burgerinitiatieven, sociale ondernemingen, coöperaties , netwerken en collectieven. Mensen werken daar vanuit een innerlijke overtuiging en met passie, nemen de regie en zetten de menselijke maat voorop. Wat hen bezielt? Een betere wereld, te beginnen in de eigen omgeving.
U wilt graag laten zien dat er ondanks alle perversie volop reden tot optimisme is. Toch gebruikt u meer dan twee derde van uw boek om het falen van het oude systeem zichtbaar te maken. Dat werkt behoorlijk ontmoedigend.
Dat kan ik me best voorstellen. Het schrijven van dit boek maakte me bij vlagen ook somber en wanhopig. Toch vind ik het wezenlijk dat we ons ervan bewust zijn hoe pervers het systeem uitwerkt. Als je erin zit, merk je dat niet altijd; als een soort gekookte kikkers gaan we mee in de zoveelste reorganisatie, de zoveelste controlemaatregel. Juist het volle besef van wat er allemaal mis is, maakt kwaad en die woede is de motor voor iets nieuws. Vooral de pioniers in de onderstroom waren misselijk van hun situatie voordat ze de moed hadden een compleet andere richting in te slaan. Dat steeds meer mensen ‘eruit stappen’ uit onvrede met die systemen, dat is de bron van mijn optimisme. De samenleving kantelt misschien nog niet direct, maar steeds meer individuen richting hun werk en leven wezenlijk anders in.
Wat zijn voor u de meest aansprekende voorbeelden van zulke pioniers?
Henk Oosterling bijvoorbeeld. Op een basisschool in een Rotterdamse achterstandswijk zette hij het project ‘fysieke integriteit’ op, omdat de kinderen in de digitale wereld een fysieke binding met de werkelijkheid snel verliezen: ze hebben geen idee waar hun voedsel vandaan komt, snappen niet goed wat hun woorden op sociale media teweeg brengen. Dus leren ze tuinieren en koken, fysieke sporten als judo en reflecteren in de filosofieles. Oosterling zette ook Rotterdam Vakmanstad op, waarbij deze lessen op de basisschool worden verbonden met actief burgerschap en het stimuleren van vakmanschap. Een ander voorbeeld is dat van pioniers Sjoerd van der Maaden en Ronald van Vliet, die jarenlang in de IT werkten. Ze hadden genoeg van het streven naar het grote geld dat daar heerste. Beiden hadden ze een kind met autisme, dat op de reguliere arbeidsmarkt niet aan de bak zou komen. Samen richtten ze Specialisterren op, een bedrijf dat software test. Alle testers zijn mensen met een vorm van autisme, die de gave hebben zich beter dan anderen te kunnen concentreren op routinematig werk. En Bas Bloem, neuroloog bij Het Radboud UMC, die patiënten beschouwt als partners en hen actief betrekt bij de zorg. Het REshape Centre is vanuit die overtuiging opgezet.
Evenals Rudy Snippe in zijn onlangs verschenen boek Doorbreek uw bedrijfscultuur zoekt u aansluiting bij de complexiteitstheorie. Wat is precies het belang van complexiteit voor organisatieontwikkeling?
Ik spreek liever van systeemdenken: het besef dat alles met elkaar verbonden is en dat alles het geheel beïnvloedt. Verandering of ontwikkeling ontstaat door de interactie en wisselwerking van actoren, een proces dat wel door de onderlinge dynamiek richting kan krijgen maar waarvan de uitkomst onvoorspelbaar is. De meer conventionele opvattingen over organisatieontwikkeling gaan ervan uit dat er een veroorzaker is die gepland een verandering kan initiëren of realiseren. Dat de complexiteit in een organisatie beheersbaar is door het in delen, of in stappen of deelplannen uiteen te rafelen. De praktijk laat zien dat die theorie niet klopt: 75 % van alle (geplande) organisatieveranderingen mislukt. Organisaties zijn niet maakbaar. Ze kunnen zich wel ontwikkelen, maar zij kunnen niet door een groepje buitenstaanders ontwikkeld worden. Het is dus de hoogste tijd om op een andere manier te kijken naar hoe ontwikkeling zich in organisaties feitelijk tot stand komt. De kwantumfysica, de complexiteitstheorie en het systeemdenken bieden daarvoor uitstekende aanknopingspunten.
Complexe sociale systemen heten echter zelfrefererend te zijn en alles te weren wat het systeem bedreigt. Dat maakt organisatieverandering toch tot een haast onmogelijke opgave, in welke vorm dan ook?
Dat klopt als je het hebt over gepande verandering door iemand die dat systeem naar zijn hand wil zetten. Wel kan iedereen binnen dat systeem de dynamiek en interactie beïnvloeden waardoor intern wel degelijk ontwikkeling en vernieuwing kan ontstaan, al is de uitkomst daarvan niet te plannen of te voorspellen. Maar het is ook niet mijn doel om bestaande organisaties te veranderen; ik ben geïnteresseerd in de nieuwe organisatieprincipes van de onderstroom en de levenskracht die daar vanuit gaat. Daar ontstaan hele nieuwe systemen. Kennis van wat er ontstaat en groeit in de onderstroom bij mensen in grote organisaties leidt er ofwel toe dat zij zelf ook de moed hebben eruit te stappen en iets anders te beginnen, of dat zij zich gesterkt voelen om intern de onderlinge dynamiek te beïnvloeden.
De organisaties in de onderstroom hebben een aantal kenmerken gemeen die u samenvat in ‘Tien uitgangspunten voor nieuw organiseren’. Echt nieuw zijn die toch niet.
Er zijn inderdaad zijn veel boeken geschreven, vooral door adviseurs, die deze principes noemen als wenselijk. In de praktijk zijn ze wel degelijk nieuw en soms honderd tachtig graden verschillend van wat we zien in mainstream organisaties. Zoals consequent de essentie van het werk voorop zetten en de organisatie van daaruit inrichten. Verreweg de meeste organisaties worden in de praktijk (her-)ingericht vanuit efficiency en beheersbaarheid. Die principes staan dikwijls haaks op de essentie van het werk, waardoor het voor de professionals soms onmogelijk is goede zorg of kwalitatief onderwijs te bieden. Het is waar dat er belangstelling is in mainstream organisaties voor enige vorm van zelfsturing. Maar werkelijk zelforganisatie mogelijk maken, dat wil zeggen de systemen en procedures ondersteunend te laten zijn aan de zelfstandige professionals, komt maar zelden voor. In mainstreamorganisaties zijn de ICT-systemen gericht op verantwoording naar de top. Het beschikbaar stellen van alle sturingsinformatie voor alle medewerkers is voor veel mainstreamorganisaties (helaas) ondenkbaar. Waar bureaucratische en hiërarchische organisaties uiteindelijk menen dat mensen niet in staat zijn zelfstandig te denken, doen, beslissen en handelen, gaan onderstroomorganisaties uit van capabele, zelfstandige mensen, die vanuit een innerlijke gedrevenheid, hun handelen afstemmen op cliënten en collega’s.
U verwijst regelmatig naar gezaghebbende studies en onderzoeksrapporten waarin het ongelijk van het ‘klassiek organiseren’ wordt aangetoond. Vergeefs, naar het schijnt. Wat moet er gebeuren wil het roer over en breed vlak eindelijk omgaan?
Wat we te doen hebben is de onderstroom versterken. Dat kan op verschillende manieren. Door onderstroom-initiatieven voor het voetlicht te brengen, zoals ik met mijn boek doe. Te weten wat er allemaal al is en ontstaat, is erg bemoedigend voor frisdenkers en dwarsliggers. Door individuen aan te moedigen om uit beknellende systemen te stappen en de regie te nemen over werk en leven. Door zelf wat minder loyaal te zijn aan de bestaande systemen, wat vaker regels aan ons laars te lappen. Door de ruimte te zoeken en te claimen voor experimenten, ook binnen grotere organisaties. Of door met meerdere koplopers uit een sector de meest succesvolle doorbraakprojecten op een rij te zetten en gezamenlijk beweging te creëren. Laten we van onderop en buitenaf de druk opvoeren voor de verouderde systemen. Sommige van die logge mammoettankers zullen ten onder gaan. Dat is prima, en biedt ruimte voor iets nieuws.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
