U heeft wellicht nooit van hem gehoord, maar hij joeg het Napoleontische leger uit Rusland. Van zijn leven is weinig bekend, maar wat we weten is vooral afkomstig uit 'Oorlog en Vrede' van Leo Tolstoj. De maarschalk stond onder sterke druk om het Napoleontische leger aan te vallen. Dat deed hij niet. Hij liet de strenge Russische winter het sloperswerk verrichten en gaf bij Berezina de kleine generaal de genadeklap. Dat 'nee' zeggen tegen de gevestigde belangen is een kenmerk van leiderschap en waar heldendom.
Koetoezov is voor Ten Kate een voorbeeld van wat 'nieuw leiderschap' kan worden genoemd, al zijn de eigenschappen van dat leiderschap oeroud. 'Roem is vergankelijk, maar onbekendheid is eeuwig', smaalde Napoleon.
Leiderschap is omgaan met paradoxen Elke leider moet volgens Ten Kate omgaan met twee paradoxen: individu versus collectief; korte termijn versus lange termijn. De leider bevindt zich op het snijvlak van deze krachten; hij moet deze krachten als het ware in balans brengen. Lukt dat niet, dan ontstaan vervormingen.
Een narcistisch leider heeft een te grote nadruk op het individuele en de korte termijn. De dictator daarentegen heeft meer oog voor het collectieve. Zo kent Ten Kate ook de profeet en de zwever als vormen van leiderschap in onbalans. Een leider kan volgens Ten Kate alleen maar verantwoordelijkheid voor anderen nemen als hij een hoge mate van zelfbewustzijn heeft ('zelfkennis is de ware kennis').
Naast een hoog IQ en EQ bezit hij in hoge mate over SQ: spirituele intelligentie. SQ is niet iets zweverigs, het is het vermogen van de leider om steeds de grotere verbanden te zien zoals de verbondenheid van organisatie, samenleving en individu.
Hier toont Ten Kate de eerste driehoek: SQ, IQ en EQ. Deze drie zijn bij stabiel leiderschap in balans. Complexiteit en leiderschap Organisaties kunnen worden beschreven als 'complexe adaptieve systemen'. Volgens de complexiteitswetenschap zijn organisaties niet te beschouwen als mechanieken die vanuit één principe kunnen worden bestuurd ('een geoliede machine').
In een dergelijke opvatting worden machine en mens gelijkgeschakeld, waarbij uit efficiency-overwegingen de voorkeur bestaat voor de machine. Sturen op output, het dashboard van de organisatie, het zijn allemaal beelden afkomstig van een mechanistische kijk op organisaties. Succesvol leiderschap wordt echter niet bereikt door mensen te dwingen in concepten en modellen.
Complexiteitswetenschappers zien een organisatie als een levend systeem. Zoals bij een zwerm vogels of een school vissen is een organisatie in hoge mate zelfordenend. Deze zelfordening is strijdig met de gedachte dat een organisatie een hiërarchie is met de leider aan de top. Het willen sturen van een 'organisme met betekenisvolle interactiestructuren' is dus in de grond een onmogelijkheid. Volgens Ten Kate vragen complexe organisaties om stabiel leiderschap waarbij communicatie, de interactie tussen de organisatie-onderdelen en de omgeving, centraal staan.
De vraag 'Wat is leiderschap in een complex systeem?' wordt door Ten Kate als volgt beantwoord: 'Een leider is iemand die wordt nagevolgd door anderen en die zich bij zijn handelen bewust is van de gevolgen daarvan voor anderen.' De mentaliteit van een leider is allereerst dienend; dienstbaar aan het individu, aan de organisatie en aan de samenleving. Een leider ontstaat niet zomaar, maar wordt voortgebracht door de organisatie. Over betekenis geven en corrigeren Mensen en organisaties zijn uniek, en streven tal van individuele en collectieve doelen na.
De vraag is nu hoe deze uiteenlopende belangen zich ordenen tot één geheel. Dat kan volgens Ten Kate alleen wanneer iedereen doordrongen is van de gedachte dat een organisatie in beginsel door onredelijkheid bij elkaar wordt gehouden. Stabiel leiderschap begint met het bewustzijn van deze onredelijkheid en het besef van de eigen verantwoordelijkheid om deze binnen zodanige bandbreedtes te houden dat de vitaliteit van de organisatie niet onder druk komt te staan.
Stabiel leiderschap zorgt er voor dat de organisatie zich op natuurlijke wijze corrigeert. Lukt dat niet, dan zal de leider vervormen en zal de organisatie zich steeds meer van de omgeving losmaken en een geïnstitutionaliseerde, formele orde aannemen. Er komt steeds meer nadruk op efficiency, steeds meer intern gerichtheid, steeds minder aandacht voor het creëren van waarde voor de klant en stagnatie van innovatie. En geleidelijk aan vernietigt de organisatie haar vitaliteit.
In de leiderschapsdriehoek plaatst Ten Kate drie begrippen op de hoekpunten: het wie, wat en waarom. Bij 'Wie' gaat het om de persoonlijkheidskenmerken van de leider, zijn EQ en de mate waarin hij anderen inspireert. 'Wat' op de tweede hoekpunt focust op kennis en kunde. U moet daarbij denken aan de intelligentie, waarden en informatie. Het 'Waarom' ziet Ten Kate als de belangrijkste factor in de leiderschapsdriehoek. Het is de visie, de intuïtie en het eerder genoemde SQ, de spirituele intelligentie. Het is de stille kracht op de achtergrond die maakt of iemand anderen het besef kan geven deel te hebben en bij te dragen aan een veel groter geheel dan de eigen organisatie.
Door gebruik te maken van de leiderschapsdriehoek wordt direct duidelijk dat het 'weten en meten' principe uitsluitend gaat over het 'Wat': de andere elementen blijven dan onbesproken en krijgen geen betekenis. Zelfbehoud en zelfverwerkelijking De leiderschapsdriehoek heeft naast een individuele ook een organisatorische en een maatschappelijke dimensie. Allereerst is de mens gericht op eigen zelfbehoud en zelfhandhaving. Die gedachte vind je bijvoorbeeld in de motivatietheorie van Maslov en de cultuurtheorie van Barrett. Maar ook filosofen als Spinoza en Hobbes beschouwen egoïsme als de drijvende kracht achter het gedrag van mensen, een strijd van allen tegen allen. De vraag is of de mens in staat is dat eigenbelang te overstijgen en zich op te tillen naar een ander niveau. Dat kan betekenen een opgaan in een collectief verband (Ten Kate voert hier het aandeel en de coöperatie als voorbeeld aan), maar ook zijn vormen van altruïsme denkbaar.
Uiteindelijk moet stabiel leiderschap zich manifesteren in consistent gedrag. Want zonder actie geen leiderschap. Ten Kate maakt in dit verband een onderscheid tussen twee archetypen van leiderschap. Napoleon is een voorbeeld van de L1-leider: hij kroonde zichzelf en gaf daarmee aan alleen verantwoording aan zichzelf te willen afleggen. Hij plaatste zich daarmee buiten, of - zo u wilt - boven de organisatie. L2-leiders daarentegen positioneren zich midden in de organisatie en proberen die organisatie van binnenuit te beïnvloeden. Een L2-leider is bij voortduring in interactie met de organisatie. Daarbij is een L2-leider in hoge mate zelfreflectief. Het zal duidelijk zijn dat Ten Kate het niet zo opheeft met L1-leiders.
De leider is een stabiele factor in een complexe omgeving van dynamische tegenstelling. Hij is bovenal een stabiele persoonlijkheid en hij is authentiek. Maar in onze huidige organisaties moeten leiders een positie verwerven in competitie met anderen. Daar heersen de wetten van de jungle, het recht van de sterkste, de survival of the fittest. Organisaties worden steeds professioneler, maar dat is in de ogen van Ten Kate geen compliment. Want in de regel betekent professionaliteit de intocht van bureaucraten, regels en procedures en het weglekken van natuurlijke energie. Prestaties in professionele organisaties komen vooral tot stand onder druk van angst en repressie, niet op basis van vakmanschap en betekenis geven. Ten Kate ziet het ontwikkelen van leiderschap als een persoonlijk (leer)proces, waarbij de leider zich bewust wordt van de belangrijke principes zoals in dit boek uitgelegd. Het vraagt om training en om meditatie, om zelfreflectie en om coaching.
Gijs ten Kate heeft een boek geschreven waarin het actuele vraagstuk van leiderschap wordt belicht vanuit - zoals hij het verwoordt - wat in het verleden geschreven is en wat hij in de dagelijkse praktijk meemaakt. Over die dagelijkse praktijk krijgt de lezer weinig te zien. Op de achterflap staat vermeld dat de auteur directeur strategie is van het adviesbureau inc-21. De selectie van 'wat geschreven is' is vrij willekeurig. De auteur geeft een overzicht in een uitvoerige literatuurbijlage. Veel filosofie, chaostheorie en managementliteratuur, zo goed als geen (sociaal) psychologische werken over leiderschap.
De auteur verantwoordt zijn werkwijze door te stellen: 'De principes en visie daarachter ervaar ik zelf als zo logisch en goed onderbouwd, dat ik denk dat ze echt waar zijn'. Dat maakt het boek in hoge mate zelfreferent. Naar leiderschap en het gedrag van leiders is veel empirisch onderzoek gedaan, in het bijzonder in de sociaal-psychologie. Het ontbreekt geheel bij Ten Kate. Kennelijk heeft het in zijn ogen geen betekenis. Dat is voor een inspirerend boek dat tot doel heeft bewustwording bij de lezer te bewerkstelligen geen bezwaar, maar voor een dissertatie (en Ten Kate wil in 2007 op dit onderwerp promoveren) is het wat mij betreft een omissie. Mogelijk is deze waarneming voor de auteur een stimulans om zijn zoektocht naar 'het ware en het goede' voort te zetten.
