U oordeelt hard over de huidige generatie HR-professionals: in het licht van de uitdagingen waarvoor organisaties staan, is ze incompetent en ambitieloos.
Ja, dat klopt. Ik ben inderdaad tamelijk streng voor de huidige generatie HR-professionals. Wat mij betreft gedragen zij zich te veel als ‘his master’s voice’. Natuurlijk zijn er wel positieve uitzonderingen, maar in het algemeen stellen zij zich te veel op als adjudant en vazal van het management, dan wel als spreekbuis en belangbehartiger van het personeel. Ik ben van mening dat zij te weinig aandacht hebben voor de strategische dimensies van de organisatie. Ze hebben zich op het terrein van organisatieontwikkeling te veel naar de zijlijn laten leiden – of zichzelf daar gepositioneerd – te weinig hun veranderkundige verantwoordelijkheid opgeëist en te weinig innovatiekracht aan de dag gelegd. Waar is de O van P&O gebleven? De visie op en de invulling en beoefening van het vak moeten volgens mij veranderen. De HR-professional moet daarin zelf leidend zijn. De mens staat steeds meer centraal in de organisatie en dat wordt voorlopig niet minder. HR-professionals hebben daar als geen ander verstand van of zouden dat in elk geval moeten hebben. Dat is hun basis. hun anker; daarin ligt hun legitimiteit. Maar dat is niet genoeg. Om een deuk in het pakje boter van de organisatie te kunnen slaan, moeten zij zich veel meer van hun bedrijfskundige, strategische en veranderkundige kant laten zien. Zich veel meer manifesteren als een businessarchitect en een verandermeester. Dát is de rol van de nieuwe HR-professional.
U geeft zelf les aan HR-professionals. Durft u uw (oud)-studenten eigenlijk nog onder ogen te komen?
Natuurlijk! Die weten immers donders goed hoe ik erover denk. Zij kennen mij als een zendeling, een man met een missie. Velen – niet allemaal, hoor – delen mijn visie ook. Zij zijn zich heel goed bewust van allerlei ontwikkelingen in de organisatie en hebben ook gemiddeld genomen ruim voldoende ambitie om daarin een duidelijke en meer sturende rol te spelen. Zij zien heel goed wat er mis gaat. Dat de inrichting niet meer past bij de wensen en behoeften van de mensen die er werkzaam zijn. Dat het leidt tot allerlei disfunctionele ontwikkelingen, met steeds vaker zelfs wantrouwen, angst en een gevoel van onveiligheid tot gevolg. Het oude management paradigma voldoet heel duidelijk niet meer. Het behandelen van mensen als vervangbare en inwisselbare natuurlijke hulpbronnen leidt niet tot een geëngageerde en betrokken workforce. Dat kweekt geen mensen die zich met hart en ziel voor een missie inzetten en zich met de organisatie verbinden. Die professionals willen daar doorgaans overigens ook heel graag wat aan doen, maar zij weten niet goed hoe of waar te beginnen. Vaak is dat juist de reden dat zij naast hun drukke en veeleisende – de Duitsers zeggen met een veel beter woord: ‘anspruchsvolle’ – baan met de studie beginnen. Maar zelfs áls ze het willen en áls ze zich er beter voor toerusten, dan nog is het veranderen van je gedrag gemakkelijker gezegd dan gedaan. Er zijn allerlei mechanismen werkzaam in de organisatie die de status quo bestendigen. Niet alleen negatieve overigens, ook positieve. Robuustheid is ook een kwaliteit. Waarom dacht je dat het veranderen van organisaties zo moeilijk en complex is? Dat is een taai proces.
Wordt het sowieso geen tijd om die hele functieaanduiding ‘Human Resource Management’ te vervangen? Ik denk dan met name aan het woord ‘Resource’.
Zeker. HRM dekt als vlag de landing helemaal niet (meer) en is ook in organisatiekundig opzicht een volstrekt verkeerde term. Het is een exponent van het oude denken in organisaties; het command-and-control-denken. Mensen zijn geen hulpbronnen of hulpmiddelen voor de organisatie. De organisatie is een hulpbron of hulpmiddel voor de mensen die er werkzaam zijn. De organisatie is dus de ‘resource’. Het is een vehikel voor mensen om ambities na te kunnen streven en doelen te realiseren. Daar moeten organisaties dus ook op ingericht worden. De mens zit niet in de organisatie, maar de organisatie zit in de mens.
U schrijft dat organisaties wel wendbaar willen worden maar niet precies weten wat wendbaarheid inhoudt. Wordt er in de literatuur niet te veel nadruk op agility gelegd? Dat kan op den duur best verlammend werken.
Ook daar ben ik het mee eens. Organisaties moeten zeker wendbaarder worden, willen zij kunnen inspelen op en zich aanpassen aan de snelle veranderingen in de buitenwereld; zowel technologisch, als maatschappelijk en politiek. Dat gaat niet vanzelf. Daar moet je de organisatie naar richten en op inrichten. De businessarchitect/verandermeester speelt daarin een hoofdrol. Hij moet het voortouw nemen en de koers bepalen. Maar het vergroten van de wendbaarheid is ‘slechts’ een middel om de strategische doelen van de organisatie te realiseren. Het mag niet het doel zelf zijn. Veel organisaties lijken dat te vergeten. De populariteit van ‘agile werken’ is inmiddels zo groot, dat het lijkt alsof niemand achter wil blijven. We moeten ineens allemaal ‘agile’ worden. Maar dat is een misvatting. Of eigenlijk zijn dat twee misvattingen. De eerste misvatting is dat meer wendbaarheid in de organisatie alleen gerealiseerd kan worden door middel van de introductie van de agile/scrum-benadering. Maar dat is slecht één manier. Er zijn ook andere manieren waarop je meer wendbaarheid kunt genereren in de organisatie. De tweede misvatting betreft de verwarring van het middel met het doel. Agile/scrum werken kan heel goed zijn voor organisaties, maar dat is afhankelijk van wat die organisaties willen bereiken. Het blijft een middel, dat moet passen bij de richting en de inrichting van de organisatie die wordt nagestreefd. Het kan nooit het doel zelf zijn.
U ziet in de transitie van de HR-functie een belangrijke rol weggelegd voor de diverse opleidingen. Die moeten hun curricula grondig herzien. Dat lijkt me nog een hele uitdaging. Het hoger onderwijs staat nu eenmaal niet als erg veranderingsgezind bekend.
Snel gaat het inderdaad niet, maar ik zie wel allerlei positieve signalen. Het is ook geen ontwikkeling van vandaag op morgen, maar het is al wel langere tijd gaande. Dus dat komt wel goed, denk ik. Maar het mag natuurlijk wel een tandje sneller. De O moet echt terug in P&O. De ontwikkelingen in de buitenwereld staan niet stil en je ziet in veel organisaties een toenemend onvermogen om ermee om te gaan en ernaar te handelen. Dat leidt tot allerlei disfunctionele effecten, zoals verwaarlozing, burn-out, onthechting, onveiligheid. De media staan er bol van. Op ministeries blijkt een angstcultuur te heersen, evenals bij het OM, de rechtbank Noord-Nederland en de politieacademie. Maar ook in de zorg, het onderwijs en het reguliere bedrijfsleven hoor je steeds vaker over wantrouwen, angst en onveiligheid.
En dan wat mij het meest opviel in uw boek: uw pleidooi voor meer schoonheid in organisaties. Leg u nog eens uit wat u daaronder verstaat?
Ik zou bijna zeggen, heb je even? Mijn pleidooi voor veel meer aandacht voor schoonheid in organisaties, is een gevolg van mijn zorgen over de huidige ontwikkelingen. De organisaties die we in veel gevallen met elkaar hebben gecreëerd, passen helemaal niet meer bij de tijd waarin we leven en de wensen en ambities die we hebben. Ik vind het verbazingwekkend dat we voor alles wat we ontwerpen in het leven rekening houden met zowel functionele als esthetische eisen. Behalve als het om organisaties gaat. De esthetische dimensie wordt systematisch buiten beschouwing gelaten of verwaarloosd bij het ontwerp en de inrichting van organisaties. Efficiëntie en effectiviteit zijn leidend. Alsof dat de belangrijkste succescriteria zijn. Waarom besteden we niet veel meer aandacht aan schoonheid, welbevinden en genot van mensen. We werken een groot deel van onze tijd in één of meer organisaties. Waarom zorgen we dan niet dat we ook lekker en met plezier kunnen werken? Ik denk dat we veel minder angstculturen en onveiligheidsbeleving in organisaties zouden hebben als we meer aandacht aan de schoonheid van organisaties zouden besteden.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
