‘Zou Gandhi worden aangenomen als directeur?’

Getuige de titel van uw boek, Leiderschap: feiten en fictie, vindt u dat er nogal wat onzin verkocht wordt over leiderschap. Wat is de doelstelling van dit boek?
Onzin is een groot woord. Maar ik houd me nu al zo’n veertig jaar bezig met dit onderwerp en verbaas me inderdaad regelmatig over dingen die ik hoor en lees. Mensen roepen dingen waarvan ik me afvraag hoe ik dat moet plaatsen. Denk aan termen als ‘responsible leadership’. Is leiderschap niet altijd verbonden met verantwoordelijkheid? Of ‘ethical leadership’, en dienend leiderschap. Het gaat vaak om grote persoonlijkheden. Ik snap meestal wel wat ze bedoelen, maar er zit bijna altijd iets in van persoonsverheerlijking. In de woorden die in samenhang met het begrip leiderschap worden gebruikt, zit veel mening en connotatie. In deze tijd ligt het accent op ethiek en dienstbaarheid en minder op persoonlijke kracht. We zijn geneigd een woord als macht vies te vinden. Kracht wordt niet gewaardeerd. Tijdens colleges merk ik dat wij bij leiderschap moeten denken aan mensen als Gandhi. Maar als je vraagt of Ghandi zou worden aangenomen wanneer hij solliciteert op een vacature voor directeur in hun organisaties, begrijpen deelnemers meteen dat het niet zo eenduidig ligt. Wat ik probeer, ook in dit boek, is enige helderheid aan te brengen in deze wereld van meningen.

U schrijft dat er in de literatuur over leiderschap een eenzijdige nadruk ligt op capaciteiten. Er wordt onvoldoende rekening gehouden met de ambitie van mensen, met de kansen die zij krijgen én met de betekenis van volgers. Zijn er veel elementen die stelselmatig over het hoofd worden gezien?
Als je kijkt naar grote leiders, zijn dat vaak geen leiders die het van hun kracht moeten hebben. Het zijn eerder mensen die over bijzonder goede netwerken beschikken. Dat wordt nog wel eens over het hoofd gezien. Neem de zorgsector waar ik jarenlang heb gewerkt. Daar heb je geen krachtige leiders nodig, maar mensen die kunnen verbinden. Denk aan het boek van Mathieu Weggeman, Leiding geven aan professionals? Niet doen! In de zorgsector werken veel hooggekwalificeerde mensen. Die zitten niet te wachten op iemand die hun vertelt wat ze moeten doen, en dat hoeft ook niet want de professionals weten heel goed wat ze moeten doen, maar op iemand die juist over empathie beschikt. Wat ook vaak wordt vergeten, is dat invloed een prijs heeft. Wanneer het uitoefenen van invloed een leider gemakkelijk afgaat, is er weinig aan de hand. Maar wanneer hij daarbij onder grote druk staat, lange werkdagen moet maken en een maagzweer oploopt, zullen er meer vraagtekens worden geplaatst bij de manier waarop hij te werk gaat. Een tweede aspect is dat je bij het uitoefenen van invloed de mensen, de situatie en de taak tegen elkaar moet afzetten. Dat heb ik duidelijk gemaakt met een schema in de vorm van een driedimensionale ‘managerial cube’, waarin de verschillende functies in gradaties zijn opgenomen. Die maakt duidelijk dat je voor verschillende situaties verschillende soorten leiders nodig hebt. Wanneer je een advertentie voor een leidinggevende leest, krijg je de indruk dat hij alles moet kunnen. De vraag is of je dat moet willen. Het hoeft helemaal geen goed idee te zijn wanneer je een heel initiatiefrijk persoon aanstelt in een organisatie die juist rust nodig heeft.

In het ontleden van leiderschap gaat u ver terug, zelfs tot het doel van leiderschap. Wat voegt dat toe?
De noodzaak van gezag in de moderne maatschappij is minder groot dan vroeger. In de agrarische samenleving had je een vorm van formeel leiderschap nodig om de oogst te beschermen. Na de oogst ontpopte de boer met de grootste schuur zich tot de leider. Toen we nog van de jacht leefden, was de hiërarchie veel informeler en hing je positie af van je op dat moment bruikbare capaciteiten, bijvoorbeeld of je goed kon mikken, of hard kon lopen. Het is dus belangrijk om te bedenken wat de functie is. Mensen zijn bereid om iemand te volgen wanneer ze het doel niet op eigen kracht kunnen realiseren. Mensen houden niet van onzekerheid en zijn bereid om iemand te volgen, zelfs om de grootst mogelijke onzin te geloven, als dat hun onzekerheid reduceert. De bereidheid om niet aangetoonde alternatieve geneeswijzen te volgen en andere vormen van bijgeloof zal daar zeker mee te maken hebben. Wanneer de cohesie, de samenhang, tussen mensen dreigt weg te vallen zijn mensen eveneens bereid om een leider te volgen. Zo kan leiderschap drie functies hebben: doelen realiseren, cohesie versterken en onzekerheid reduceren. Maar in de meeste situaties gaat het niet alle drie de functies . De onzekerheid in de meeste organisaties en samenlevingen is niet heel groot. Bij professionals hoeft niet erg gestuurd te worden op het primaire doel. De onderlinge samenhang tussen professionals vraagt wel om sturing. Leiders in veel organisaties behoren tegenwoordig vooral binders te zijn, dat wil zeggen gericht te zijn op het versterken van de onderlinge band en samenwerking. Doelsturing en onzekerheidsreductie zijn niet zozeer aan de orde. Wanneer er in zo’n situatie leiders worden aangetrokken die van avontuur houden (en dus van onzekerheidsreductie) of die er doelgericht zijn (en dus professionals voor de voeten lopen) gebeuren er verkeerde dingen. Nu we in een financiële crisis verkeren, wordt de roep om een sterke leider in Europa weer luider: het zou immers fijn zijn als iemand de problemen kon oplossen. Maar de vraag is in wat voor soort crisis we verkeren. Is het een financieel-economische crisis en moeten er financieel economische problemen worden opgelost? Kunnen we die oplossen door de Grieken uit de eurozone te gooien? Of komt de cohesie dan in gevaar en zijn de Italianen en Portugezen de volgende en houden we uiteindelijk geen Europa meer over? Of is het probleem dat mensen onzeker zijn en geen geld meer uitgeven waardoor de economie krimpt? Of is het alle drie: doelrealisatie, cohesie en onzekerheid?

Zowel in het begin als aan het einde van uw boek citeert u de Amerikaanse dominee en burgerrechtenactivist Jesse Jackson over de taak van leiders om te binden. Is dat alleen vanwege de twee mooie citaten of steekt daar meer achter?
De inrichting van organisaties was lange tijd gebaseerd op verdeel-en-heers-tactieken. Wat we nu zien, is dat het in veel gevallen een probleem is om de verschillende afdelingen weer bij elkaar te krijgen. Weinig mensen overzien de totaliteit van de organisatie waarin zij werken. Jackson heeft dat, met zijn opmerking dat leiders geen kant moeten kiezen maar de kanten moeten samenbrengen, al in een vroeg stadium ingezien. In de meeste organisaties en in de politiek werken goed opgeleide mensen. Er is niet zozeer een vraag naar kennis (in sommige bedrijfstakken is er die vraag natuurlijk wel). Het gaat niet zelden om dilemma’s waar niet één beste oplossing voor is. Er is veeleer een vraag naar de samenhang der dingen, het verbinden van mensen, hun belangen en ideeën.

Dus hoewel u kritisch bent over modieuze termen als authenticiteit, staat het verbindend vermogen van leiders ook bij u in hoog aanzien. Behoort u dan zelf ook tot wat u noemt ‘de romantische school’?
Ik denk dat wij op dit moment inderdaad op zoek zijn naar mensen die kunnen verbinden. Ik heb de periode van de verdeel-en-heers-tactieken zelf nog bewust meegemaakt: werkgevers tegen werknemers, rijk of arm, gestudeerd of niet, links of rechts, voor of tegen van alles en nog wat. Nu is de vraag: hoe krijg je mensen weer bij elkaar? Maar ik weet niet hoe dat in de toekomst is en wat bijvoorbeeld de invloed van de social media zal zijn in een tijd van toenemende globalisering. Misschien ligt het over vijftig jaar heel anders en is dan onzekerheid het grootste probleem of hebben we juist vraagstukken die om een doelgerichte aanpak en sturing vragen.