Minder sturen op resultaten, meer op zingeving: dat lijkt aantrekkelijk; maar hoe ontkom je in vredesnaam aan de eisen van de onderwijsinspecteur?
De beide genoemde aspecten behoeven elkaar zeker niet uit te sluiten. Veel schoolleiders denken het sturen op resultaten te kunnen regelen door middel van instrumenteel handelen: via procedures, protocollen, cijfers enzovoort. Uit het onderzoek op het Titus Brandsmalyceum, dat in mijn boek uitgebreid beschreven wordt, blijkt dat de opbrengstenkaart op orde kan komen, juist door aspecten van zingeving te benadrukken en daar gericht aan te werken. Veel aspecten van zingeving vind je terug in onze dimensies van excellent leiderschap. Die verder ontwikkelen, dat is de uitdaging waarvoor het onderwijs staat.
Het bepalen van professionele ruimte is al jaren een thema in het onderwijs. Sinds 2007, toen uw boek Denk aan je mensen verscheen, heeft die discussie blijkbaar nog steeds onvoldoende bevredigende antwoorden opgeleverd.
Het échte probleem is de manier waarop bestuurders en beleidsmakers hiermee omgaan: door het onderwijs vooral instrumenteel te benaderen, verliezen ze de menselijke dimensie uit het oog. Hierdoor worden individuele vrijheid en professionele ruimte sterk beknot. Juist daarom hebben we elf dimensies van excellent leiderschap uitgewerkt, waarvan enkele juist gericht zijn op het ruimte geven en krijgen voor een ieders ontwikkeling. De nadruk zal veel meer moeten liggen bij aspecten die deze ‘ruimteproblematiek’ kunnen oplossen. De praktijk heeft uitgewezen dat dit heel positief kan werken.
Hoeveel ruimte willen onderwijsprofessionals zelf? U heeft al eens geschreven dat onderzoek hierover geen duidelijk beeld verschaft.
Uit het diepgaande onderzoek op het Titus Brandsmalyceum in Oss en uit onderzoeksgegevens in Vlaanderen valt af te leiden dat onderwijsprofessionals díe ruimte willen die ervoor zorgt dat zij niet meer ongewild afhankelijk zijn van derden. De behoefte aan autonomie is groot, voor zover onderwijsprofessionals hierdoor de overtuiging krijgen dat zij ‘ertoe doen’ en dat zij door hun functioneren een belangrijke meerwaarde kunnen leveren aan hun organisatie. De vraag ‘hoeveel ruimte’ is niet zo interessant; wel het inzicht dat onderwijsprofessionals die kwaliteit willen en kunnen nastreven waarvoor zij zijn aangesteld. De mogelijkheid eigen keuzes te maken behoort hier zeker toe; uiteraard afhankelijk van de waarden en normen die de school zich heeft gesteld. Onderwijsprofessionals vragen ruimte om hun pedagogische opdracht waar te maken. Werken in het onderwijs is meer dan alleen een vak.
Werkt iedere onderwijsprofessional werkelijk vanuit een pedagogische ambitie? Volgens mij zijn er ook nogal wat die vooral gedreven worden door liefde voor het vak dat ze geven.
Praktijkervaringen en onderzoeksdata wijzen uit dat geïnspireerde docenten, mede afhankelijk van hun positie in de school, een uitgebreide professionaliteit hebben. Zij willen bijvoorbeeld als persoon authentiek zijn, leerlingen vertrouwen en ruimte geven, zelf laten zien wie ze zijn en gekend zijn bij hun leerlingen. Onderwijsorganisaties onderscheiden zich juist van andere organisaties door hun pedagogische verantwoordelijkheid. Geen enkele docent kan zich daaraan onttrekken.
In de nieuwe beroepsprofielen voor schoolleiders in het primair en voortgezet onderwijs worden persoonlijke visie, missie en ambitie niet als voorwaarde voor effectief leiderschap genoemd. Dat is toch op z’n minst opmerkelijk te noemen?
Alleen al het stellen van deze vraag is in beginsel heel opmerkelijk. Waarom willen wij zelfs de meest persoonlijke dimensies van onze onderwijsprofessionals in beroepsprofielen onderbrengen? Hieruit klinkt de behoefte aan maakbaarheid. De beroepsprofielen komen in principe voort uit een heel bijzondere opvatting over het handelen van mensen, een opvatting die zich kenmerkt door functionaliteit en rationaliteit. Immers, volgens bestuurders zijn die aspecten goed stuurbaar vanuit de door hen gevoelde noodzaak controle te houden op het onderwijsproces. In dit verband vergeten we maar al te zeer al het onderzoek dat strijdig is met deze opvatting.
Maar je zult toch op de een of andere manier sturing moeten kunnen geven een de professionele ontwikkeling van onderwijsprofessionals?
Ik ben niet zo’n voorstander van het woord ‘sturing’. Geef mensen ruimte en zorg ervoor dat ze groeien en zich ontwikkelen. Daarvoor heb je geen beroepsprofielen nodig, maar interesseprofielen. Zorg er in ieder geval voor dat je die naast de beroepsprofielen gebruikt. Als je per sé wilt sturen, doe dat dan op aspecten zoals nieuwsgierig zijn, zelfvertrouwen hebben, volhardend zijn, enthousiasme tonen en bezielend zijn.
Bijdragen uit de neurowetenschappen kunnen volgens u belangrijke bijdragen leveren aan het pedagogisch leiderschap dat u voorstaat. Hoe moeten we dat zien?
Het is voor leidinggevenden heel moeilijk gedragsveranderingen teweeg te brengen. De neurowetenschappen kunnen hierbij behulpzaam zijn. Deze ondersteuning wordt onder meer gevonden vanuit de optiek van verandermanagement. Veranderen is geen kwestie van rationeel (be)sturen, maar het verhelderen van betekenissen die professionals geven aan hun overtuigingen, waarden en normen. Vanuit deze perspectieven bezien vraag ik bijzondere aandacht voor het minder denken vanuit deficiënties en meer begeleiden vanuit onderliggende overtuigingen en drijfveren. In dit kader ga ik in mijn boek onder meer in op de waarde van de zelfbeschikkingstheorie, waarbij je niet zozeer gericht bent op de zwakte van mensen, maar veel meer op de persoonlijke verantwoordelijkheid die iedereen vanuit zijn kwaliteiten heeft en waarop hij of zij kan worden aangesproken. Dat dit uiterst belangrijk is blijkt uit de onderzoeken die in het boek worden besproken.
Weggeman schreef al dat je ‘geen leiding’ moet geven aan professionals, u bepleit min of meer hetzelfde; wat moet er toch gebeuren willen al die mensen die leiding geven, beseffen dat ze niet alleen hun professionals maar ook hun organisatie tekort doen?
‘Geen leiding geven’ betekent niet dat je alles op z’n beloop laat, maar zo bedoelt Weggeman het ook niet. Als leidinggevende streef je ernaar dat onderwijsprofessionals zichzelf kunnen verwezenlijken, zichzelf kunnen bevestigen en hun gevoelens van eigenwaarde kunnen ontwikkelen. Dit streven naar een eigenheid vindt wel plaats binnen een collectieve identiteit, de school bijvoorbeeld, waarvoor leidinggevenden zorg moeten dragen. Vanuit dit gegeven is er behoefte aan een nieuw soort leiders, die zin en betekenis geven aan het bestaan van het leiderschap. Mensen helpen hun zelfontwikkelend vermogen aan te spreken, is een centrale opdracht voor leidinggevenden. Niet alleen in het onderwijs, maar in feite overal waar gewerkt wordt met mensen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
