Hardjono, zelf een ervaren organisatieadviseur, heeft ook veel te bieden voor collega-adviseurs. Zij vinden in dit boek verdiepende en inspire-rende inzichten. De leesbaarheid voor de meer praktisch ingestelde manager wordt er gelukkig niet door aangetast, mits deze hoofdstuk 2 gewoon overslaat. In hoofdstuk 3 en volgende brengt Hardjono de belangrijkste taken van een manager op een heldere en actu-e-le wijze met elkaar in verband. Uitgangspunt daarbij is de organisatie als een bundel mogelijkheden.
Hij onderscheidt vier vermogens: materieel, commercieel, socialisatie- en denkvermogen. De manager kijkt naar die vier ver-mogens op vier verschillende manieren. Dán weer legt hij het accent op beheersing van de organisatie, dán weer op verandering om de organisatie te laten overleven. Daarbij moet hij zowel naar binnen als naar bui-ten kijken. Voor elk van die vier kijkrichtingen werkt Hardjono doel en middelen uit. Doel in termen van effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit; middelen in termen van mogelijke interventies. Zo ontstaat een zeer breed maar toch hanteerbaar overzicht van de belangrijkste aandachtpunten en interventiemogelijkhe-den ter vergroting van die vier vermogens.
Het vierfasenmodel geeft voor elke interventie aan welke onderwerpen daarbij centraal moeten staan. In zijn model smeedt Hardjono veel organisatiekundige onderwerpen en aandachtspunten logisch en inzichte-lijk aaneen. Naast deze inhoudelijke rijkdom verdient ook de structuur van het model waardering. Hij werkt steeds met tegengestelde begrippen. Die worden niet als (statische) tegenstelling gezien, maar als tegengestel-de krachten die een golfbeweging veroorzaken. De begrippen organisatiedynamiek en ritmiek in de titel zijn sleutelbegrippen.
Daarmee wil Hardjono tot uitdrukking brengen dat vermogens van een organisatie alleen tot ontwikkeling komen door interventies. Door deze zo te kiezen dat afwisselend aan tegengestelde uitersten aandacht wordt gegeven kan een manager die golfbewegingen benutten en beïnvloeden. Hardjono gaat uit van een vaste volgorde van aandachtspunten en interventies, zoals de term vierfasenmodel typerend aangeeft. De gedachte dat je in iedere ontwikkelingsgang achtereenvolgens dezelfde vier fasen in dezelfde volgorde door-loopt en daardoor iedere keer een hogere graad van ontwikkeling kunt bereiken, is een basispatroon in het oosterse denken. Je zou het model daarom kunnen zien als een geslaagde poging een aantal leerstukken uit de organisatiekunde op een oosterse leest te schoeien. Wat Hardjono helaas niet doet is een brug slaan tussen de westers denkende manager en de oosterse beschouwingswijze. Hij onderschat naar mijn mening het gewicht van externe bedreigingen voor de westers denkende manager, die zich vooral door de concrete situatie laat leiden en voorrang geeft aan interventies voor de meest dringende, vaak extern veroorzaakte, problemen. Bepaalde managementtheorieën gaan er zelfs van uit dat het meestal externe bedreigingen zijn die interne veranderingen mogelijk maken. Dit staat haaks op de essentie van het oosterse ontwikkelingsdenken waarbij veranderingen van binnenuit komen en verlopen volgens lijnen die als het ware in een genetische code vastliggen. Het model als vierfasenmodel met een vaste volgorde van aandachtspunten en interventies is voor mij daarom, zonder zo'n brug tussen oosters en westers denken, minder overtuigend. Misschien mogen we dat van Hardjono in de toekomst nog verwachten. De tegenstelling tussen oosters en westers managementdenken leent zich immers voor dezelfde benadering als die welke hij in het vierfasenmodel toepast op organisatieverschijnselen. Een tweede beperking van het boek is dat het model wordt toegepast op een organisatie als geheel. Vaak hebben onderdelen van een organisatie behoefte aan uiteenlopende interventies al was het maar omdat externe dreigingen of interne mogelijkheden verschillen. Deze kritische noten doen niet af aan de grote waarde van het boek, dat een manager in staat stelt te komen tot een systematische en afgewogen interventiestrategie met steeds wisselende interventies. Wat van het oos-terse ontwikkelingsdenken kan worden meegenomen zal voor elke manager in elke situatie wel anders liggen. Het (vier-fasen)-model kan in ieder geval dienen als leidraad voor zijn gedachtenvorming en toetsing van zijn interventiestijl. Het kan ook overleg vergemakkelijken met zijn medewerkers of, als hij zich laat adviseren, met zijn organisatieadviseur.
Over Jan Grijpink
Prof. dr mr J. H.A.M. (Jan) Grijpink (1946) studeerde Economie (1969) en Rechten (1971) aan de Rijksuniversiteit Groningen. In 1976 rondde hij met succes de tweejarige Interacademiale Opleiding Organisatiekunde af. De doctorsgraad werd hem in 1997 door de Technische Universiteit Eindhoven verleend, op basis van zijn proefschrift Keteninformatisering. Hij is raadadviseur bij de directie Algemene Justitiële Strategie van het ministerie van Justitie met als speciaal werkterrein informatiestrategie. In maart 2004 werd hij benoemd tot (parttime) bijzonder hoogleraar Informatiekunde aan de Faculteit Bètawetenschappen van de Universiteit Utrecht, mede ten behoeve van de Faculteit Rechtsgeleerdheid, met als leeropdracht Keteninformatisering in de Rechtstaat. Hij is tevens parttime als senior-adviseur verbonden aan Het Expertise Centrum te Den Haag Hij is lid van de Raad van Beroep van de Orde van Organisatieadiviseurs en de Raad van Organisatie-adviesbureaus, voorzitter van het bestuur van het Nederlands Biometrie Forum en voorzitter van de Raad van Toezicht van de Stichting ZorgTTP. Hij geeft regelmatig lezingen en workshops en publiceert in binnen- en buitenland.
